BLOG Café Empreendedor


por Carlos Henrique Cadinha e CHC® Escritório de Inteligência em Negócios Ltda.


Uma pausa para um cafezinho e conversarmos sobre Gestão Empresarial, Administração de Vendas e Empreendedorismo.


A CHC Ein atua no desenvolvimento de negócios e consultoria focada na abordagem comercial estratégica. Para os novos empreendedores, avalia e desdobra novas idéias visando transformá-las em negócios de sucesso, através do desenvolvimento completo do Plano de Negócios, sua validação, captação de recursos, implementação, operações e consultoria.

Development consulting business focused approach and strategic. For new entrepreneurs, develop study ideas for turning them into successful businesses, by developing the Business Plan, its validation, fundraising, implementation, operations and consulting.


Carlos Henrique Cadinha - CHC Ein
CHC Office of Business Intelligence Ltd.

Dono, Consultor e Parceiro de Negócios para desenvolvimento de novos mercados.
Owner, Consultant and Business Partner to develop new markets.

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"Para ter um negócio de sucesso, alguém, algum dia, teve que tomar uma atitude de coragem" Peter Drucker

terça-feira, 13 de abril de 2010

Gerenciamento de Mudanças Organizacionais

"Nada é mais difícil do que a introdução de uma nova ordem. O inovador tem como inimigos todos aqueles que se saíram bem nas condições antigas, e seus defensores são aqueles que podem se sair bem em novas condições."
Nicolau Maquiavel, 1513 D.C.



Em janeiro desse ano, escrevi sobre 3 competências importantes e as traduzi para os 3 pontos de maior sucesso e maior impacto – os sweet spots – para os IT Leaders em 2010: liderança, gerenciamento da informação e gerenciamento de mudança.

Releia em:

Atemo-nos muito e ouvimos repetidas vezes sobre a facilidade ou não de se adaptar as mudanças. Mas aqui iremos tratar da gestão de mudança, ou seja, você como líder de um processo de mudanças organizacionais visando maior eficiência e produtividade e precisando vencer a barreira: necessidade (competitividade + eficiência e  produtividade) versus resistência (pessoas + cultura).

:: Conceito:

As organizações devem mudar para se manterem atualizadas com as variações ocorridas no ambiente ao seu redor. A vantagem das mudanças é a organização poder usar as melhores práticas para maximizar sua eficiência e produtividade, além de alcançar ou ultrapassar suas metas organizacionais.

A paralisação ou o congelamento da organização provoca o acúmulo de mudanças necessárias, o que ocasionará uma crise. O gerenciamento contínuo das mudanças minimiza os riscos, além de permitir que a organização colha benefícios.

As pessoas resistem às mudanças. Seja devido à inércia ou ao medo do desconhecido, as pessoas, em geral, opõem-se ativamente às mudanças ou, pelo menos, as realizam lentamente, em um ritmo que consideram administrável. Para mudar uma organização, é preciso entender essas forças e canalizá-las para que dêem espaço às mudanças, em vez de se oporem a elas.
De forma bem simplificada, encaramos as forças da mudança como uma fórmula:
sofrimento + vontade = mudança


Essa fórmula parte do princípio de que as mudanças são essencialmente impulsionadas pelas emoções.

Sofrimento e vontade são as forças que nos impelem a efetuar mudanças e a aceitá-las. O sofrimento é o elemento catalisador para iniciar a mudança. Enquanto a vontade é a força que nos empurra em direção a uma meta.

Uma transição bem-sucedida envolve o conhecimento e o domínio do nível perceptível de sofrimento e a vontade de obter a uma solução. Isso é o que podemos chamar de gerenciar os problemas e vender as soluções.

O primeiro identifica e comunica o problema real e o motivo da necessidade de mudar. Algumas vezes, encontrar a causa original de um problema pode ser muito difícil, mas em última análise, é muito valioso para iniciar a mudança. Em nossa experiência, verificamos que a causa original de muitos problemas é o processo, ou melhor, a ausência de processo.

A resposta aos problemas envolve duas atividades - a venda de soluções e o planejamento de transições. Não basta descrever a meta ideal. Para definir uma solução, você também precisa de um caminho que o conduza do ponto atual até essa meta e no qual alguns itens intermediários têm que estar claramente definidos.



:: Os Agentes de Mudança

As mudanças não acontecem apenas porque o gerenciamento assim o quer. É preciso identificar os agentes de mudança - o conjunto de pessoas que assumirão a missão de fazê-la acontecer.

Os agentes de mudança devem entender o elemento de sofrimento, formular a natureza real do problema e informá-la à organização para que ela tome conhecimento de sua própria situação. Em seguida, os agentes de mudança deverão formular e descrever tanto a meta quanto o caminho para alcançar essa meta e, mais uma vez, informá-los às várias áreas da organização.

Esse é um comunicado complicado. É muito fácil fazer generalizações sobre problemas e soluções. "Todos devem ser parte atuante da equipe " é uma generalização sobre como as pessoas devem agir. Contudo, não é suficiente para impulsionar uma mudança.

Para provocar uma mudança, os agentes - os campeões - devem comunicar-se em termos de atividades tangíveis e quantificáveis.



Para ilustrar os níveis de abordagem, veja uma analogia com a visão que um piloto de avião tem do solo em diversas altitudes:

:: a 9.000 metros de altitude

> possibilidade de visualizar somente o problema, ou até mesmo os sintomas dos problemas, mas não a solução.
"O grupo de desenvolvimento não tem conhecimento suficiente da tecnologia de objetos."

:: a 6.000 metros de altitude

> solução em nível alto, ainda há poucos elementos concretos para iniciar uma ação.
"É preciso melhorar a comunicação entre as equipes."

:: a 3.000 metros de altitude

> as ações são específicas, mas não há qualificação de escopo.
"Crie um modelo de casos de uso para capturar os requisitos funcionais da próxima geração do sistema."

:: No solo

solicitações concretas, as ações e as medições são comunicadas. Nesse nível, você sabe exatamente o que a organização precisa fazer.
"O design de cada subsistema conterá de 1 a 3 diagramas de classe, com umas 7 a 10 classes."

Naturalmente, o nível correto dependerá de quem receberá a mensagem. O valor real de um agente de mudança é poder entender a solução geral e, em seguida, articular cada passo usando uma linguagem realista e concentrar-se em uma mudança de cada vez.

Para implementar um Plano de Mudança com sucesso, a organização deve:

> Identificar os agentes de mudança nos vários níveis da organização.

> Planejar a mudança em pequenos passos razoáveis e mensuráveis.

> Comunicar as mudanças usando linguagem realista e apropriada ao nível da organização.



:: A Lição das Pulgas  
Duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra:

- Sabe qual é o nosso problema? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí nossa chance de sobrevivência quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas.

Elas então contrataram uma mosca como consultora, entraram num programa de reengenharia de vôo e saíram voando. Passado algum tempo, a primeira pulga falou para a outra:

- Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele. Temos de aprender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente.

Elas então contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu... A primeira pulga explicou por quê:

- Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos de aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez.

E então um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen.

Resolvido, mas por poucos minutos.... Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar.

Foi aí que encontraram uma saltitante pulguinha, que lhes perguntou:

- Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica?

- Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século XXI. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento.

- E por que é que estão com cara de famintas?

- Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar.

-E você?

- Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sadia.

Mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer, e perguntaram à pulguinha:

- Mas você não está preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia?

- Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.

- Mas o que as lesmas têm a ver com pulgas. quiseram saber as pulgonas...

- Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas. Mas, em vez de dizer para a lesma o que eu queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro e então ela me disse:

"Não mude nada. Apenas sente na nuca do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança".

Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a GRANDE MUDANÇA é uma simples questão de reposicionamento.


Encare as mudanças. Sucesso,
 
Carlos Henrique Cadinha

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