"Nada é mais difícil do que a introdução de uma nova ordem. O inovador tem como inimigos todos aqueles que se saíram bem nas condições antigas, e seus defensores são aqueles que podem se sair bem em novas condições."
Nicolau Maquiavel, 1513 D.C.
Em janeiro desse ano, escrevi sobre 3 competências importantes e as traduzi para os 3 pontos de maior sucesso e maior impacto – os sweet spots – para os IT Leaders em 2010: liderança, gerenciamento da informação e gerenciamento de mudança.
Releia em:
Atemo-nos muito e ouvimos repetidas vezes sobre a facilidade ou não de se adaptar as mudanças. Mas aqui iremos tratar da gestão de mudança, ou seja, você como líder de um processo de mudanças organizacionais visando maior eficiência e produtividade e precisando vencer a barreira: necessidade (competitividade + eficiência e produtividade) versus resistência (pessoas + cultura).
:: Conceito:
As organizações devem mudar para se manterem atualizadas com as variações ocorridas no ambiente ao seu redor. A vantagem das mudanças é a organização poder usar as melhores práticas para maximizar sua eficiência e produtividade, além de alcançar ou ultrapassar suas metas organizacionais.
A paralisação ou o congelamento da organização provoca o acúmulo de mudanças necessárias, o que ocasionará uma crise. O gerenciamento contínuo das mudanças minimiza os riscos, além de permitir que a organização colha benefícios.
As pessoas resistem às mudanças. Seja devido à inércia ou ao medo do desconhecido, as pessoas, em geral, opõem-se ativamente às mudanças ou, pelo menos, as realizam lentamente, em um ritmo que consideram administrável. Para mudar uma organização, é preciso entender essas forças e canalizá-las para que dêem espaço às mudanças, em vez de se oporem a elas.
De forma bem simplificada, encaramos as forças da mudança como uma fórmula:
sofrimento + vontade = mudança
Sofrimento e vontade são as forças que nos impelem a efetuar mudanças e a aceitá-las. O sofrimento é o elemento catalisador para iniciar a mudança. Enquanto a vontade é a força que nos empurra em direção a uma meta.
Uma transição bem-sucedida envolve o conhecimento e o domínio do nível perceptível de sofrimento e a vontade de obter a uma solução. Isso é o que podemos chamar de gerenciar os problemas e vender as soluções.
O primeiro identifica e comunica o problema real e o motivo da necessidade de mudar. Algumas vezes, encontrar a causa original de um problema pode ser muito difícil, mas em última análise, é muito valioso para iniciar a mudança. Em nossa experiência, verificamos que a causa original de muitos problemas é o processo, ou melhor, a ausência de processo.
A resposta aos problemas envolve duas atividades - a venda de soluções e o planejamento de transições. Não basta descrever a meta ideal. Para definir uma solução, você também precisa de um caminho que o conduza do ponto atual até essa meta e no qual alguns itens intermediários têm que estar claramente definidos.
:: Os Agentes de Mudança
As mudanças não acontecem apenas porque o gerenciamento assim o quer. É preciso identificar os agentes de mudança - o conjunto de pessoas que assumirão a missão de fazê-la acontecer.
Os agentes de mudança devem entender o elemento de sofrimento, formular a natureza real do problema e informá-la à organização para que ela tome conhecimento de sua própria situação. Em seguida, os agentes de mudança deverão formular e descrever tanto a meta quanto o caminho para alcançar essa meta e, mais uma vez, informá-los às várias áreas da organização.
Esse é um comunicado complicado. É muito fácil fazer generalizações sobre problemas e soluções. "Todos devem ser parte atuante da equipe " é uma generalização sobre como as pessoas devem agir. Contudo, não é suficiente para impulsionar uma mudança.
Para provocar uma mudança, os agentes - os campeões - devem comunicar-se em termos de atividades tangíveis e quantificáveis.
Para ilustrar os níveis de abordagem, veja uma analogia com a visão que um piloto de avião tem do solo em diversas altitudes:
:: a 9.000 metros de altitude
> possibilidade de visualizar somente o problema, ou até mesmo os sintomas dos problemas, mas não a solução.
"O grupo de desenvolvimento não tem conhecimento suficiente da tecnologia de objetos."
:: a 6.000 metros de altitude
> solução em nível alto, ainda há poucos elementos concretos para iniciar uma ação.
"É preciso melhorar a comunicação entre as equipes."
:: a 3.000 metros de altitude
> as ações são específicas, mas não há qualificação de escopo.
"Crie um modelo de casos de uso para capturar os requisitos funcionais da próxima geração do sistema."
:: No solo
> solicitações concretas, as ações e as medições são comunicadas. Nesse nível, você sabe exatamente o que a organização precisa fazer.
"O design de cada subsistema conterá de 1 a 3 diagramas de classe, com umas 7 a 10 classes."
Naturalmente, o nível correto dependerá de quem receberá a mensagem. O valor real de um agente de mudança é poder entender a solução geral e, em seguida, articular cada passo usando uma linguagem realista e concentrar-se em uma mudança de cada vez.
Para implementar um Plano de Mudança com sucesso, a organização deve:
> Identificar os agentes de mudança nos vários níveis da organização.
> Planejar a mudança em pequenos passos razoáveis e mensuráveis.
> Comunicar as mudanças usando linguagem realista e apropriada ao nível da organização.
:: A Lição das Pulgas
Duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra:
- Sabe qual é o nosso problema? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí nossa chance de sobrevivência quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas.
Elas então contrataram uma mosca como consultora, entraram num programa de reengenharia de vôo e saíram voando. Passado algum tempo, a primeira pulga falou para a outra:
- Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele. Temos de aprender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente.
Elas então contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu... A primeira pulga explicou por quê:
- Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos de aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez.
E então um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen.
Resolvido, mas por poucos minutos.... Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar.
Foi aí que encontraram uma saltitante pulguinha, que lhes perguntou:
- Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica?
- Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século XXI. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento.
- E por que é que estão com cara de famintas?
- Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar.
-E você?
- Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sadia.
Mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer, e perguntaram à pulguinha:
- Mas você não está preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia?
- Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.
- Mas o que as lesmas têm a ver com pulgas. quiseram saber as pulgonas...
- Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas. Mas, em vez de dizer para a lesma o que eu queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro e então ela me disse:
"Não mude nada. Apenas sente na nuca do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança".
Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a GRANDE MUDANÇA é uma simples questão de reposicionamento.
Encare as mudanças. Sucesso,
Carlos Henrique Cadinha
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