Você tem DNA Inovador ? Teste suas características

O senso comum diz que o que difere as mentes inovadoras dos meros mortais é a generosidade genética: essas pessoas nasceram inteligentes e com grande capacidade para criar. São seres que usam mais o lado direito do cérebro e por isso têm um pensamento mais intuitivo e menos convencional. 

Mas criatividade e capacidade de inovar não são qualidades com as quais as pessoas nascem com ou sem. Pelo menos é o que dizem os pesquisadores Jeff Dyer, Hal Gregersen e Clayton M. Christensen, autores do recém-lançado The Innovator´s DNA (O DNA do Inovador).

No livro, os estudiosos argumentam, com base em diversos estudos empíricos, que características criativas não são apenas regalos da natureza, mas que podem ser desenvolvidas. Está bom, muita gente diz isso. Só que esse é um estudo rigoroso conduzido por profissionais de três universidades de prestígio: Harvard, Marriott School e Insead. Eles chegaram à conclusão de que de 25% a 40% de nossa capacidade criativa é determinada geneticamente. O restante – quase dois terços de nossa competência para inovar – vêm de um roteiro básico. Primeiro deve-se entender a tal característica (ou o processo criativo), depois praticá-lo e, por fim, ganhar confiança na própria capacidade de criar.

Se os inovadores podem ser criados, como fazê-lo? E como eles têm as ideias geniais? Depois de pesquisar mais de 500 pessoas realmente inovadoras e compará-las com cerca de 5.000 executivos, eles identificaram cinco elementos que compõem o verdadeiro criativo. Eis as suas conclusões.

Capacidade de associação: é considerada a principal característica dos inovadores. As associações acontecem quando o cérebro tenta sintetizar informações em sequência,  dando-lhes lógica e coerência. É isso que ajuda nas descobertas de conexões entre questões aparentemente isoladas. “As rupturas inovadoras geralmente acontecem na interseção de diversos campos e disciplinas”, escreveram os autores no prefácio do livro. Pensadores inovadores ligam ideias nas quais outras pessoas não veem relação.É o que alguns pesquisadores chamam de “Efeito Médici”, em referência à explosão de criatividade e cultura vivida em Florença, durante o Renascimento. A família de mecenas reuniu tantos artistas, pintores, poetas, músicos, escultores, arquitetos, que a cidade italiana viu o desabrochar de uma das fases mais inovadoras da história da humanidade. Um artista se aproveitou do conhecimento passado pelo outro e o resultado foi a exuberância intelectual e artística da época.

As outras quatro qualidades dos inovadores acionam o pensamento associativo ao incrementar seu repertório, de onde surgiram as novas ideias.

Questionamento: Inovadores quase sempre são aquelas pessoas chatas que não deixam uma dúvida passar em branco. Sempre questionam tudo. Geralmente eles desafiam o status quo e não aceitam fórmulas fáceis. Uma de suas frases mais proferidas é: “O que aconteceria se a gente modificasse isso?”. Pessoas assim fazem perguntas para entender como as coisas realmente são, por que são de determinada maneira e como elas podem ser desafiadas ou subvertidas. Suas perguntas provocam uma revoada de pensamentos e insights coletivos que levam a sociedade para o rumo da inovação.

Observação: Um inovador está sempre de olho nas coisas. São observadores detalhistas, e o todo o mundo é objeto de seu escrutínio: consumidores, produtos, serviços, tecnologias, estruturas, processos. As observações funcionam como lenha para sua explosão de ideias e novos parâmetros para fazer as coisas. Steve Jobs criou o sistema operacional para seus primeiros Macintosh – e até mesmo do atual OSX – depois de uma visita ao centro de inovação da Xerox.

Networking: Inovadores gastam muito do seu tempo e energia testando ideias por meio de uma ampla rede de contatos com diferentes perspectivas e bagagem cultural. Mas não é aquele networking convencional de tapinha nas costas. Eles conversam, preferencialmente, com pessoas com quem não concordam em nada. Mais que contatos sociais, eles querem ideias frescas. Buscam pensamentos ousados, mentes rebeldes e conceitos completamente fora de sintonia com os padrões estabelecidos.

Experimentação: Por fim, os inovadores estão constantemente experimentando. Eles vivem e exploram o mundo de maneira sensorial e intelectual. Não são convictos em nada e sempre estão aventando novas hipóteses. São early users de tudo. Visitam novos lugares, pesquisam novas ideias e tentam aprender coisas diferentes todos os dias. Dessas variadas experiências germinam novas ideias. 

Num plano coletivo, essas características desbravadoras – a qualidade cognitiva de associar e as qualidades comportamentais de questionar, observar, comunicar e experimentar – compõem o DNA do inovador, o mapa para a geração de ideias de negócios inovadoras.

Estabeleça reputação antes de abrir sua Consultoria

Utilizar a sua expertise e capacidade para resolver problemas é uma maneira promissora de começar um negócio, principalmente para quem já desenvolveu experiência no mercado de trabalho. 

Esse é o embrião de uma consultoria. Pensando nesses milhares de profissionais que apostam em seu histórico para criar um negócio, a colunista da Entrepreneur Jennifer Merritt compilou dicas valiosas.

Uma delas é que o empreendedor deve se apresentar como consultor desde o início – isso reforça o valor do seu trabalho. As outras você confere aqui:

1. Estabeleça sua reputação antes de iniciar um negócio
 

A empresária Ann Quinn passou mais de dez anos ajudando empresas de médio porte a levantar fundos. Em 2009, ela trabalhava em um banco de investimentos e atuava com grandes negociações. Mas havia alguns clientes de pequeno porte e organizações sem fins lucrativos que Ann ajudava paralelamente. Era algo que ela gostava de fazer, mas que não era lucrativo para o banco.

Então, em 2010, ela fez um acordo com seu chefe: começaria um negócio sozinha e levaria junto os clientes que não interessavam ao banco. Em troca, indicaria para ex-empregador empresas que precisassem de serviços de contabilidade e auditoria. A experiência que ela ganhou durante aqueles anos ajudou a construir uma reputação e uma base de clientes, e isso foi o alicerce do Quinn Strategy Group.

2. Faça parcerias com outras empresas
 

Para alguns consultores, o reconhecimento da sua marca é uma questão mais desafiadora do que obter expertise. Nesse caso, procure uma empresa já estabelecida, para a qual as suas ideias sejam complementares, e proponha uma parceria. A ação irá ajudá-lo a construir um nome no mercado, a aprimorar seus serviços e a chegar a clientes a quem você não teria acesso sozinho.

A advogada e especialista em fusões e aquisições Jill Reamer fez isso há seis anos. Quando quis criar seu negócio para trabalhar com pequenos empresários interessados em vender seus negócios ou em fazer aquisições, ela formou uma parceria com outra consultoria que fazia algo similar – mas que não era concorrente. Assim, Jill usou o nome da outra empresa, que já era estabelecida e respeitada, enquanto fomentava seu próprio negócio, a Peak Strategy Advisors.

Nesse caso, é preciso haver um equilíbrio entre o controle a autonomia que o empreendedor almejou quando criou seu negócio e a colaboração e o toma lá, dá cá da parceria. Jill evitou problemas ao assinar um contrato como consultora, e não como empregada ou sócia. Ela manteve seu escritório e cuidou dos seus custos. Quando a parceria acabou, todos continuaram com um relacionamento amigável.

3. Diferencie os seus serviços
 

Depois dos ataques de 11 de setembro de 2001, a empresa multinacional onde Brad Stern trabalhava fechou o escritório local. O especialista em recursos humanos se uniu a outros cinco consultores e fundou o Shaker Consulting Group.

Stern rapidamente percebeu que seria preciso diferenciar a sua consultoria da empresa para a qual ele trabalhava antes. Então, ele e os sócios transformaram os processos de seleção e gestão de pessoas em jogos de videogame. A estratégia nova atraiu clientes e chamou a atenção de grandes empresas.

RH - Autoavaliação - Aprendendo com a qualidade dos outros

Por que é mais fácil buscar justificativas externas, elegendo um alvo que nos incomoda e afasta-nos da realidade ? 

:: Há poucos meses, ao avaliar as dificuldades que enfrentava para atingir metas de vendas, um executivo resumiu em poucas palavras a causa de seu desalento e desesperança:

“Não é possível competir com um concorrente que oferece preços irreais, baseados em práticas comerciais duvidosas, mas isto não se sustenta. Em breve, ele quebrará e ocuparemos nosso espaço de direito.”

Hoje, o mesmo dirigente que desqualificava seu concorrente é obrigado a assistir ao crescimento da empresa que trilhava por “caminhos incertos”, digerir suas avaliações equivocadas e correr atrás do prejuízo para evitar sua própria ruína. Ou seja, ele sofre as consequências da fuga de autoavalição.

Trata-se de um caso típico de “terceirização da culpa”, a transferência de deficiências internas por meio da “auditoria por suposição” da concorrência. Em vez de focarem energia, talento e inteligência comercial em avaliações de seus processos, ainda há empresas que se dedicam à criação de cenários negativos da concorrência.

Como dizia Pirandello:
“Perdem o contato com o chão e, consequentemente, a consciência de suas próprias estaturas, deixando espaço para que o outro crie corpo a cada dia.”

:: É mais fácil buscar justificativas externas, elegendo um alvo que nos incomoda e afasta-nos da realidade. Hoje, o que “vende”, certamente, não são os preços mais baixos, mas os “melhores preços”. Ou seja, aqueles gerados pela estratégia de posicionamento no mercado, pela leitura correta de nichos a serem explorados, pelo diferencial de serviços e qualidade. Enfim, a gestão inovadora, ousada, competente e lúcida dos negócios. Uma postura que mantém há décadas a liderança de vários produtos e marcas, a despeito dos preços praticados.

Henry Ford já ensinava que qualquer um sabe queixar-se, afirmando que “não devemos encontrar defeitos, mas soluções”. Acredito que entre elas estão a criação de antídotos à política de competir somente por preços.

O caminho está em “avaliar nos outros as qualidades que eles possam ter e procurar em nós os defeitos que, certamente, temos”. A prática deste conceito de Benjamin Franklin pode levar-nos a uma reavaliação constante de nossas escolhas e decisões, o que nos torna capazes de irmos além.

Nossos antídotos estão em aproveitar o talento de nossas lideranças para competir por meio dos diferenciais estratégicos, da inovação, da qualificação dos serviços e do equilíbrio de portfólio. Apenas assim usaremos a crítica ao outro de maneira positiva e produtiva e não como um imposto que nossas deficiências cobram do mérito alheio.

:: Empreendo, logo existo ?

Empreender é uma atividade de alto risco que envolve sonhos, carreira, empregos e riqueza.

O sucesso (ou não) de uma empreitada pode ser justificado por diversos fatores (ou ausência deles), como um plano formal de negócios, um bom relacionamento entre os sócios, a visualização antecipada de cenários e dificuldades e pela pronta resposta na implantação de planos de ação. Afinal, vivemos em um mundo onde a velocidade de resposta é uma das responsáveis pela obtenção de diferenciais competitivos e pela sobrevivência dos negócios.

Atualmente, vários mercados se apresentam como ascendentes e prósperos, atraindo inúmeros investidores. A concorrência é e será cada vez mais intensa, exigindo uma nova postura de cada um de nós para a obtenção de resultados. Para tanto, primeiramente é importante ressaltar que o empreendimento não deve ser conduzido por Pessoas Físicas, mas sim por profissionais da área, que possuem conhecimento da importância das pessoas no sucesso do negócio.

Outras questões importantes são as particularidades de cada estágio do empreendimento, e a combinação entre o espírito empreendedor e o planejamento. São esses pontos, pertinentes para planejar seu futuro e conquistar resultados, que levanto a seguir.

Como entender a minha fase atual de negócio?

Assim como a idade das pessoas, as empresas também têm um ciclo de aprendizado ou de estágio de competição. Podemos resumi-los em três fases: produção, vendas e mercado.

:: Ciclo de Produção

No ciclo de produção, a empresa tem como característica a centralização operacional de todas as atividades em um dos sócios. Além disso, os processos de decisão são orientados para a entrega da promessa do serviço, a satisfação dos poucos clientes, a redução de custos e a valorização excessiva da qualidade dos serviços prestados.

A vida pessoal fica totalmente comprometida, sendo comum misturar as gestões da casa, dos negócios e do relacionamento familiar. A sensação é de que quanto mais se trabalha, mais se está contribuindo para o crescimento dos negócios. Mas isso não é uma verdade absoluta!

A mortalidade das empresas nesta fase é de 30% e o tempo estimado é de 12 meses de turbulência empresarial. Tal qual a infância de uma pessoa, a empresa precisa de atenção, carinho e alimentação financeira para assegurar a base do seu crescimento.

Como metodologia, as seguintes ferramentas devem ser trabalhadas:

- Planos de contas e de grupos de despesas (contador);

- Plano de fluxo de caixa e de investimentos (banco);

- Plano de comunicação e agenda de trabalho (equipe);

- Dimensionamento dos serviços (grupos, custos e preços);

- Tabelas de preços customizados (pacotes e ofertas especiais).

:: Ciclo de Vendas

Neste ciclo, os negócios sofrem uma mudança cultural significativa e o aprendizado obtido permite avaliar melhor o perfil dos colaboradores, as faixas de remuneração e a amplitude da extensão e profundidade dos serviços a serem oferecidos. As palavras de ordem são faturamento, gestão (de agendas) e perdas (pelo absenteísmo de horários). Geralmente são criados mecanismos de premiação das equipes pelo oferecimento de serviços complementares e/ou pela redução de tempo na atividade realizada.

O clima é de competição interna e os concorrentes externos crescem em importância na decisão do que vender e de quanto cobrar. Observa-se uma tendência de investimentos na organização de bancos de dados e uma forte preocupação na gestão da retenção dos bons clientes e nos profissionais internos mais valorizados pelos clientes. Neste período, observa-se a mortalidade de 50% das empresas, estendendo-se o período até o terceiro ano de operação.

Muitos são os limitadores desta etapa, destacando-se a falta de capital de giro, a intensificação dos problemas de relacionamento entre os sócios e divergências quanto aos critérios de retiradas e de novos investimentos.

Um ponto de atenção é a concentração excessiva de investimentos em divulgação, comprometendo o fluxo de caixa e inviabilizando a lucratividade operacional, transferindo para folhetos e anúncios a responsabilidade pela conquista de clientes. Isso é, certamente, é um grande erro empresarial.

Outro raciocínio importante nesta etapa é reorganizar os mapas de faturamento e dos custos operacionais. Lembre-se de que a empresa foi criada para gerar valor e lucro para o investidor

:: As seguintes ferramentas são utilizadas como metodologia desta fase:

- Calendário de atividades promocionais;

- Revisão do portfólio de serviços;

- Geração de eventos para captação de clientes;

- Criação de planos de incentivo com a redução dos custos fixos;

- Reestruturação societária e/ou da equipe;

- Revisão dos planos de investimento e definição de modelos de retirada.

:: Ciclo de Mercado

O terceiro e permanente estágio de competição denomina-se mercado. O jogo dos negócios ganha mais complexidade e o processo de gestão se torna mais sofisticado. A leitura diária do empreendedor consiste na avaliação fria e independente da margem de contribuição do negócio e o retorno sobre os investimentos realizados. As parcerias com fornecedores se tornam determinantes, bem como a implantação de programas de expansão geográfica e territorial.

O crescimento segue a orientação de ganho de escala, de padronização de processos de trabalho e melhoria dos sistemas de compras, de gestão e administração dos custos operacionais. Nesta fase, compreende-se melhor o papel dos públicos influenciadores e multiplicadores de opinião, buscando-se as melhores práticas operacionais como orientação de trabalho. Torna-se comum neste período ampliar a visão e a missão do negócio, buscando atividades sinérgicas às realizadas.

O crescimento da operação pode ser estabelecido na geração de franquias, na criação de uma rede própria e/ou na efetivação de alianças estratégicas. Observa-se ainda o acompanhamento de índices econômicos do setor e o estabelecimento de objetivos empresariais mais específicos, tais como metas para o triênio, tanto financeiras (faturamento e margem), quanto mercadológicas (imagem e participação de mercado) e estruturais (padrões de excelência e de satisfação dos públicos).

::Como ferramentas deste período, destacam-se:

- Planejamento estratégico (três anos);

- Metas compartilhadas por unidades de negócios;

- Indicadores de desempenho e resultado;

- Planos de carreira e de sucessão;

- Programas de expansão e/ou de franquia;

- Campanhas de comunicação para fidelização e captação;

- Aquisição e investimentos estruturais.

::

Uma forma de trabalho é estabelecer um plano que busque respostas para quatro vetores administrativos:

“Boas empresas atuarão de forma a prover necessidades. Excelentes empresas criarão mercados”. Kotler

As perguntas clássicas feitas pelos marqueteiros são:

- Qual a natureza do seu negócio (Missão)?

- Quais os seus principais desafios (Visão)?

 

“Onde estamos” e “para onde vamos” são questões que devem ser entendidas de forma clara, orientando investimentos e a correta leitura dos limitadores impostos pelo mercado. Os fatores sociais, demográficos e econômicos são avaliados em termos de cenários, procurando minimizar ou maximizar seus impactos em nossas atividades empresariais.

Como ferramenta de trabalho, as tendências do mercado e do comportamento dos clientes devem ser entendidas como uma bússola estratégica, permitindo o posicionamento de produtos, serviços e a criação de sua identidade corporativa. Fatores como o crescimento econômico e endividamento das classes sociais, o impacto do número de indivíduos na fase da melhor idade, a valorização de uma melhor qualidade de vida e a independência financeira do público feminino certamente oferecem inúmeras oportunidades para a diferenciação.

Devemos estar atentos ao foco no cliente de longo prazo, à automação de processos e à comunicação por resultados.

:: Como modelo de atuação, procure:

- Planejar o atendimento

- Otimização dos processos;

- Padronização de protocolos e decisão de custos.

- Variabilidade

- Perfis de clientes.

- Reorganizar recursos

- Processos de alta performance;

- Boas práticas;

- Especialistas com funções pertinentes ao seu nível profissional;

- Indicadores de resultado, não de custos.

- 

“Se a estrutura não acompanha a estratégia, o resultado será a ineficiência” Chandler.

Um dos maiores desafios de um gestor de alta performance é estabelecer quais os principais indicadores a serem acompanhados no dia a dia do negócio. Temos uma tendência de avaliar os resultados somente pela visão de curto prazo, deixando de observar dados estratégicos que podem ajudar a nos preparar melhor para o futuro.

Quais os seus principais indicadores para medir a atividade empresarial? Como metodologia, adota-se hoje o acompanhamento de relatórios de resultado e de tendência. Os primeiros apresentam o desempenho final de um período e refletem as atividades realizadas, os tipos de vendas, a rentabilidade e os custos operacionais.

Já os relatórios de tendência comunicam como as coisas devem ser feitas no futuro e refletem melhor a estratégia da empresa ao longo dos próximos meses, bem como o tipo de gestão de carteiras de clientes e os índices de satisfação.

 

“O novo líder é aquele que compromete as pessoas com a ação, converte os seguidores em líderes e que pode converter os líderes em agentes de mudança.” Bennis.

Gerenciar os processos operacionais exige entender e acompanhar os grupos de influência na área, mapeando as expectativas e estágios de relacionamento dos seguintes públicos: Iniciadores, Influenciadores, Decisores e Compradores e clientes usuários.

Como metodologia atual, busca-se a criação de um ambiente de trabalho que fortaleça o conceito de qualidade de vida, valorização humana e paz interior. Todos os fatores podem contribuir para estabelecer a imagem do seu negócio, desde o nome da empresa, as cores e o mobiliário, até o perfil dos profissionais.

No âmbito externo, a regra é a mesma. A situação do consumo dos serviços deve ser avaliada de forma integrada, criando experiências positivas e vivenciais com os clientes, estabelecendo um contexto sociocultural diferenciado.

Os processos de trabalho devem ser desenhados segundo a Lei da Colaboração, utilizando ferramentas de conexão pessoal, eletrônica e de aprendizado.

“Se você não direcionar seu pensamento para o cliente, você não está pensando.” Levitt.

Para agregar valor à sua atividade empresarial, recomenda-se a definição de estratégias de diferenciação.

Como primeiro passo, deve-se segmentar o perfil de clientes, agrupando-os por preferências, estilos e poder de compra dos seus produtos. O valor potencial de cada cliente deve ser projetado para o período de 12 meses, estabelecendo metas de desempenho comercial. Em seguida, procura-se definir um posicionamento único de mercado, destacando-se da concorrência com uma oferta própria e que não seja facilmente copiada em curto prazo.

O período de sazonalidade deve ser entendido como oportunidade, tanto na concentração de clientes em datas comemorativas, como em horários de alto fluxo, tais como finais de semana. A precificação dos serviços deve ser estabelecida considerando o potencial de compra do perfil dos segmentos, bem como os custos de servir envolvidos na operação.

O portfólio de produtos e serviços deve ser calibrado, respeitando-se a complexidade operacional e o tempo necessário para a sua realização. Finalmente, os planos de comunicação devem refletir a visão da empresa, o perfil de público desejado e ser compatível com o nível de esforço das verbas disponíveis. Geralmente ficam situados na faixa de 3 a 5% dos objetivos de faturamento da empresa.

 

Indicadores de gestão

Como colocar em prática as teorias de planejamento?

:: Gestão Eficiente na Terceirização de TI ::

Executivos explicam como deve ser
a gestão eficiente da terceirização

Veja a seguir algumas perguntas e respostas sobre Outsourcing de TI obtidas em entrevistas com Ricardo Neves, sócio-líder da consultoria em tecnologia da PwC na América do Sul, Sergio Alexandre, diretor-responsável pela prática de IT Sourcing da PwC Brasil, e Norberto Tomasini, gerente-sênior da prática de IT Sourcing da PwC Brasil.

:: 1. O que pode ser terceirizado em TI?

Em nossa visão a pergunta não é o que pode ser terceirizado, mas qual o processo decisório que irá suportar a definição de um modelo de terceirização dos serviços de TI que esteja bem alinhado à estratégia de negócios. A experiência da PwC é que uma objetiva definição de estratégia de terceirização de serviços de TI passa necessariamente pela clara definição de um catalogo completo de serviços de TI (CSTi) juntamente com uma discussão direta com as áreas de negócios na separação desses serviços em CORE (i.e., diferencial de negócios) e NON CORE(i.e., transacional, não-diferencial) em relação às necessidades de cada uma delas. É disso que surgem os serviços candidatos a terceirização.

:: 2. O que não pode ser transferido para terceiros?

A "inteligência" ou diferencial do negócio suportado por TI, ou seja, todas atividades que forem consideradas como CORE pela definição da estratégica acima citada.

:: 3. Quais devem ser os impulsionadores para a adoção do modelo de outsourcing?

De acordo com uma de nossas recentes pesquisas com mais de 230 clientes no mundo e no Brasil, identificamos que o outsourcing está amadurecendo para além da simples "redução de custos" (apesar de esse ainda ser o principal direcionador), mais e mais apoiando as empresas para terem acesso a talentos e capacidades (muitas vezes restritas no mercado) e para manterem modelos de negócio flexíveis e orientados a inovação. Neste sentido, acreditamos que os principais direcionadores de terceirizações de TI consideradas realmente de sucesso são aqueles que estão diretamente ligados ao negócio e buscar prover a empresa talentos, flexibilidade e inovação, além de um custo cada vez mais competitivo.

"...os principais direcionadores de terceirizações de TI
 são aqueles que estão diretamente ligados ao negócio..."

Após realizar a "lição de casa" da estratégia descrito nas respostas acima, parte-se para a discussão do modelo de contratação dos serviços definidos no alcance da terceirização. Percebemos hoje no mercado uma maior utilização do modelo de multi-sourcing (mais de um provedor na prestação de serviços), contrariando o modelo mais comum na ultima década do single-sourcing. O modelo de multi-sourcing possui benefícios como preservar a concorrência na prestação de serviços, com a possível redução ou manutenção dos custos operacionais, mas causa por sua vez a necessidade do cliente de melhor preparar-se para a gestão de múltiplas empresas na prestação. Como também citado em nossa pesquisa, modelos cada vez mais colaborativos começam a surgir no mercado, onde alguns (normalmente poucos) fornecedores são considerados estratégicos e detém uma parte da gestão de outros fornecedores de menor porte e/ou importância na prestação.

:: 4. Como fazer um contrato de nível de serviço (SLA)? O que deve ser levado em consideração? Quais tópicos devem constar do contrato? Como abordar/inserir cláusula de insourcing?

Em nossa metodologia para projetos de IT Sourcing, analisarmos o desenvolvimento de acordos de níveis de serviços a partir de quatro principais dimensões: Financeiro, Riscos, Governança e Qualidade.

Na dimensão financeira está no alcance temas como os de monitorar, capturar e reportar o alcance dos custos e benefícios esperados pelo negócio associados à iniciativas do sourcing obtendo ganho de escala em contratos, consolidação de fornecedores, % redução em OPEX, Benchmarking, etc.

Na dimensão Riscos, o contínuo monitoramento, gerenciamento e mitigação de riscos associados ao sourcing das operações de negócio garantindo alinhamento às tendências, controle de turn-over de pessoas-chave, da saúde financeira dos fornecedores e competitividade. Definição já na assinatura do contrato das clausulas de "saída", ou seja discutir neste momento como seria uma transferência dos serviços prestados para outros fornecedor, ou para o cliente.

Na visão de Governança, a habilidade para gerenciar interna e externamente o ambiente de sourcing enquanto minimizam os custos administrativos através de efetivo gerenciamento de mudanças, índice da satisfação do usuário final e proporção de conformidade entre os contratos.

No que tange a aspectos de Qualidade / Performance, a gestão de forma eficaz da performance do fornecedor e otimização a governança operacional através de acompanhamento de SLAs orçado versus atual e atendimento às inovações requeridas.

:: 5. Quais critérios devem ser usados na hora de renegociação com o fornecedor em caso de mudança de escopo?

Quando no detalhamento dos serviços a serem prestados, já deve ser levada em conta a possibilidade de aumento e/ou redução do escopo desses e/ou de novos serviços, sempre visando a relação de reciprocidade entre cliente e fornecedor. Caso não seja possível detalhar alguns dos potenciais futuros serviços (exemplo: novos serviços dado a aquisição de uma nova empresa por parte do cliente), deve-se buscar definir alguns parâmetros base de custos que possam balizar a discussão de precificação de um novo serviço (exemplo: taxa horária para serviços adicionais ou principais componentes de custos na prestação de serviços).

:: 6. Quais métricas podem ser usadas para avaliar e verificar se e como o SLA está sendo cumprido? Quais são os indicadores mais recomendados?

Nos rituais de governança do contrato devem existir reuniões operacionais periódicas, onde o prestador de serviço apresenta as parciais dos indicadores contratados e caso estes estejam abaixo da meta, um plano de reversão deve ser apresentado. Para verificação dos números apresentados, deve-se realizar auditorias semestrais, onde empresas especializadas realizam a aferição dos números e clausulas contratuais. Somente não devemos esquecer que estas auditorias devem fazer parte dos rituais de governança do contrato. As métricas a serem utilizadas devem estar diretamente ligadas ao catálogo dos serviços, aos requisitos e criticidades de cada serviço ao negócio, e a forma de cálculo previamente definida entre as partes. Muitas empresas não investem o tempo necessário de antemão para definir os serviços, criticidade, métricas e métodos de cálculo dessas e terminam acompanhando índices que não tem significado específico ao negócio.

Um exemplo: tivemos um cliente que sofreu uma "pane" nos sistemas alguns dias antes do dia de fechamento de vendas de todo o ano fiscal da empresa. O sistema esteve "fora do ar" por algumas horas e prejudicou de sobre maneira toda a operação que estava em atividade máxima naquele dia. A meta do último mês e por conseqüência do ano foi perdida (mesmo que por muito pouco). Muitos funcionários perderam seus respectivos bônus. No entanto, os SLAs do provedor de serviços e da própria TI estavam "verdes", pois simplesmente consideravam a média do mês, sem levar em conta a criticidade da sazonalidade do negócio. Portanto, não é trivial a definição dessas métricas, pois tem que considerar o alinhamento com as necessidades do negócio e não simplesmente a acuracidade técnica.

Os indicadores dependem dos serviços prestados. No caso de serviços de Help Desk de TI, temos métricas tais como: taxa de abandono de ligações, tempo de atendimento, resolução do problema na primeira chamada, etc. A pesquisa de satisfação com os usuários dos serviços é neste caso uma importante métrica a ser considerada.

:: 7. Como preparar a empresa para o outsourcing?

A empresa deve se preocupar antes de terceirizar na elaboração e maturação de processos internos de gestão de TI e treinamento da equipe em gestão de contratos e serviços. Também não podemos esquecer do processo de preparação e comunicação para toda a organização do que será feito em termos de terceirização, com o direto envolvimento de representantes do negócio na decisão e nas métricas a serem utilizadas. Uma rápida avaliação do nível de maturidade atual dos processos de TI e do sucesso / problemas existentes em iniciativas passadas de terceirização, podem ser importante balizadores de ações de preparação organizacional da empresa. Por exemplo, definições de SLAs entre a TI e as áreas de negócio, caso não existam, podem ser desenvolvidos como forma de introduzir na organização alguns conceitos importantes de prestação de serviços (limites, custos, regras, etc.).

:: 8. Qual e como descobrir o momento certo para adotar a terceirização?

A partir de um planejamento mais abrangente da TI e com uma visão de alguns anos, deve-se montar um "road map" das ações de preparação da organização para a terceirização, seguindo sempre as diretrizes do negócio. Um nível de maturidade mínimo dos processos de TI deve ser necessário para que seja possível realizar uma terceirização com sucesso. Este nível é aquele onde os processos estão no mínimo definidos e documentados e são de alguma forma executados de forma repetida na organização (considerado como Repetitivo, numa escala que vai do Existente, Repetitivo, Rotineiro, Avançado e Melhor Prática)

:: 9. Como escolher um fornecedor? O que levar em consideração?

Nossa experiência indica que as organizações que auferem os maiores benefícios da terceirização pensam em todas as etapas do ciclo de contratação, desde a decisão estratégica inicial, passando pela definição do escopo e dos requisitos, seleção do prestador de serviços, desenvolvimento dos acordos de nível de serviço (SLAs) e governança, transição e transformação da empresa, até o preparo para o término ou a renegociação do contrato de serviços. 

"o processo de escolha de um o fornecedor deve-se considerar desde a estratégia de terceirização da empresa, passando pela realidade do mercado local dos provedores, do baseline e do business case definidos, da visão detalhada de requisito de serviços e SLAs e de critério de seleção alinhado aos objetivos de negócio definidos na estratégia"

Normalmente os critérios são agrupados em técnicos (experiência, competência, equipe, metodologias, referências, dentre outos), comerciais (preço, condições, modelo de contratação, dentre outros) e estratégicos (alinhamento com os objetivos do negócio, posição estratégica no mercado e/ou na indústria, afinidade cultural, relacionamento executivo, negócios futuros, dentre outros). Tão importante quanto definir bem os critérios é definir quem irá julgar tais critérios de forma a gerar uma avaliação coerente e correta do processo. As áreas de negócio devem sempre estar envolvidas, pois são os clientes finais.

:: 10. Qual é a maturidade dos fornecedores que atuam no Brasil? O quanto eles estão preparados?

No Brasil hoje temos à disposição grandes e competentes fornecedores globais e nacionais de serviços de TI, tendo uma excelente cobertura geral de serviços terceirizados de TI no país. Porém a maturidade da prestação de serviço varia para cada fornecedor e segundo o tipo do serviço a ser prestado. Ou seja, algumas vezes grandes e competentes fornecedores podem não estar realmente preparados para prestação de alguns serviços específicos. Sendo assim, durante o processo de seleção é importantíssimo visitas de "due diligence" aos sites e contato direto com clientes desses fornecedores, para que a maturidade e satisfação sejam medidos "in loco".

:: 11. Como gerir o processo RFP? O que fazer e o que não fazer para obter sucesso e evitar armadilhas na escolha do fornecedor? Como comparar e avaliar as propostas dos fornecedores?

Em um processo de RFP para terceirização de serviços, nós acreditamos que pode haver um significativo hiato de informações entre comprador e fornecedor, já que as contratações são até certo ponto específicas e customizadas para a necessidade de cada cliente. As seguintes seriam algumas perguntas a serem respondidas durante o processo de RFP:

Eu me conheço? Comece conhecendo a atual maturidade dos processos de TI, sabendo quais os pontos fortes e fracos. Crie um "catalogo de serviços de TI" (CSTi) que descreva os serviços, requisitos / criticidades e métricas a serem utilizadas. Discuta e alinhe este CSTi com as áreas usuárias.

Quanto gasto hoje com os atuais serviços prestados? Utilize o CSTi com o requisito para a construção de um baseline e de "Business Case" de alto nível, mas específico para contratação do serviço em questão.

E a cadeia de valor do negócio? Analise o CSTi e baseado na cadeia de valor e estratégia da empresa, defina os critérios de seleção a serem utilizados que suportarão as reais necessidades do negócio.

Conheço a maturidade dos prestadores no mercado? Com base no CSTi, analise os serviços candidatos sob a ótica da maturidade dos fornecedores na prestação de serviços e crie uma lista longa com os possíveis prestadores. Defina critérios mínimos (porte, solidez financeira, referências na indústria, critério técnicos imprescindíveis, certificações, etc.) e realize um screening de mercado para definir uma short list dos participantes da RFP.

Quais serviços irei terceirizar e quanto espero que custem? Baseado no SCTi, desenvolva os requisitos / criticidades e os SLAs para cada serviço a ser terceirizado. Defina claramente o baseline de custos atuais para esses serviços, considerando os SLAs solicitados.

Só depois de entendidos os temas acima citados, escreva uma RFP, que deve ser nada mais que a documentação / detalhamento dos pontos acima definidos. Procure sempre envolver as diversas áreas de negócio e de suporte da organização (Compras, Jurídico, RH, etc.). Em nossa experiência a maioria das RFPs do mercado hoje descrevem muito bem o ambiente atual do cliente, porém não definem o que realmente querem comprar, dando margem a respostas muitas vezes desconexas e de difícil comparação técnica e comercial entre os fornecedores.

Outras Perguntas importantes: Como mobilizar corretamente os potenciais participantes da RFP? Quem deve avaliar as respostas dos fornecedores? Como comparar as respostas a RFP? Como criar / manter um ambiente de competitividade, porém ético, entre os fornecedores? Como iniciar e manter um bom relacionamento com o vencedor? Como realizar a transição dos serviços? Como manter o fornecedor interessado? Como saber se estou realmente recebendo o que contratei? Qual será a minha governança do ciclo de vida do IT Sourcing?

"a participação de um "Deal Advisor" pode ser uma estratégia para trazer maior experiência e atualizada inteligência de mercado ao processo de seleção de fornecedores de serviços terceirizados de TI, como forma de reduzir o hiato de informações entre clientes e fornecedores, e aumentar as chances de sucesso da empreitada"

:: 12. Como gerenciar as expectativas de funcionários, clientes e fornecedores em um processo de terceirização? E como gerenciar a equipe interna na hora da transição?

Um fator de mitigação do risco relacionado com os funcionários é desde o início mapear quais os recursos chaves dentro e fora da TI, elaborando um plano de mudança organizacional com foco na comunicação dos objetivos e evolução do processo, mostrando que é um processo sem possibilidade de volta. Muitas vezes esses planos envolvem políticas de retenção do pessoal considerado chave para o processo, por exemplo. Recomendamos também que durante a fase de avaliação dos possíveis fornecedores, as políticas de RH destes devem ser analisadas pelo RH cliente para identificar também possíveis hiatos entres as políticas e benefícios das duas empresas.

:: 13. Como montar um time de forma que a inteligência seja mantida dentro da companhia?

O primeiro passo é conseguir montar o Catalogo de serviços da TI (CSTi), incluindo o inventário dos componentes de TI (por exemplo: sistemas aplicativos, pessoas, documentação, hardware, software, etc.). Após isso se deve realizar um estudo sobre quais são as competências necessárias para a manutenção de longo prazo do contrato dos serviços que serão terceirizados, assim como onde se encontra a inteligência do negócio em relação a esses componentes. Uma atenção especial deve ser tomada quando esta terceirização é realizada sobre a área de sistemas devido a necessidade de conhecimento funcional e de processos de negócio.

:: 14. Como garantir a qualidade dos serviços contratados?

Todos os serviços contratados devem possuir indicadores e metas. Com isso deve existir um processo de governança periódico, com analise parciais dos indicadores e planos concretos para atingimento das metas.

:: 15. O que é melhor e por que: full outsourcing ou multisourcing?

Como comentamos em resposta anterior, já passamos pela onda do modelo de single-sourcing e hoje vemos uma tendência de maior utilização do multi-sourcing com um cada vez maior viés colaborativo, para evitar a dependência e obter benefícios da competição contínua entre os fornecedores. Como parte da estratégia de terceirização, deve-se decidir qual o número máximo de fornecedores por linha de serviço para evitar o demasiado aumento da complexidade de gestão do ambiente. Temos também identificado o surgimento de novos modelos que colocam a responsabilidade de gestão de todo o ambiente num número reduzido de parceiros estratégicos da empresa.

:: 16. O modelo "como serviço" funciona?

Em nossa visão, sim, funciona. Hoje é uma forma da TI responder as constantes mudanças de cenário dos negócios. Pois conforme e Pesquisa realizada pela PwC com os CEO de grandes empresas mundiais, notamos que um dos principais clients issue vem sendo: a necessidade criar valor com os contratos, gestão de mudanças, gestão de outsourcing e centro de serviços compartilhados.

:: 17. Como partir para o BPO sem que a companhia perca diferencial? Quais processos podem ser terceirizados?

Entendemos que de forma geral alguns dos conceitos e lições aplicadas em IT Sourcing podem servir para o tema de terceirização de processos de negócios (BPO).

 

:: Especial Recursos Humanos - Qual o papel do gerente nas empresas voltadas para o cliente ?

A força da liderança independente da cultura, dom, treinamento ou orientação para um atendimento de excelência que se traduz em diferencial de qualidade e consequentemente novas oportunidades de negócio

por Alessandra Assad

 

:: "Outro dia eu fui fazer exames de rotina em um laboratório e não encontrei vaga para estacionar o meu carro. Baixei o vidro e perguntei para o guardador de carros se ele achava que ia demorar muito para eu conseguir uma vaga. Imediatamente ele apontou para uma vazia, onde tinha uma placa escrito reservado para a Diretoria e disse que eu poderia estacionar lá. Desconfiada, eu questionei: E se alguém da Diretoria chegar ?. Ele respondeu: Ficarão felizes em saber que a vaga foi ocupada por um cliente. Somos uma empresa voltada para o cliente.

No mesmo mês eu estava viajando e precisei fazer uma parada estratégica entre vôos no Aeroporto de Guarulhos. Eu teria cerca de quatro horas para dormir naquela noite e precisava estar “inteira” para uma palestra no dia seguinte. Escolhi um hotel que tivesse o benefício da Van para me levar e trazer, assim eu ganharia tempo e poderia descansar. Quando entrei no carro, exausta, o motorista me perguntou se tinha problema que déssemos carona para alguns comissários. “É claro que não”. Não teria tido realmente, se os comissários não tivessem ido para outro hotel, bem longe do meu, e ainda por cima, o motorista não tivesse feito questão de entregá-los antes de mim, aceitando gentilmente uma nota de R$ 20 do último que deixou o veículo.

Duas histórias, duas culturas claramente diferentes e duas formas antagônicas de enxergar e tratar o cliente. Minha pergunta é:

Como o seu funcionário está cuidando dos clientes da sua empresa? Será que ele tem a “autonomia” do guardador de carros para saber que o cliente está acima de tudo e de todos, ou será que ele está plantando única e exclusivamente para aquilo que dá retorno só para ele?

:: De um modo geral, nas organizações voltadas para o cliente, os líderes desempenham um papel-chave na monitoração do progresso das pessoas e, consequentemente, no lucro da empresa. A questão é que os gerentes sabem muito pouco sobre gerenciamento e interação com o cliente. Mesmo nesta época de empresas mais horizontalizadas, um dos fatores de maior influência no comportamento do funcionário é o que eles vêem os seus gerentes fazerem. Richard Whiteley e Diane Hessan, dois grandes especialistas em crescimento de empresas orientado para o cliente, dizem que é possível começar a crescer implementando quatro passos básicos na empresa junto aos funcionários:

:: Associe a visão ao trabalho diário – O gerente deve se tornar a ligação entre a estratégia da empresa e o que acontece na interação com o cliente. Ele deve não apenas captar a visão empresarial, mas também ser capaz de transmiti-la em termos de efeitos específicos nas práticas de vendas e serviço.

:: Dê um exemplo de competência – Aqueles que estão na linha de frente devem poder se dirigir aos seus gerentes com confiança, recorrendo a eles como recursos seniores no caso de contas-chave, e como pessoas naturalmente talentosas em matérias de vendas e serviço.

:: Crie direção – Orientar uma equipe é tão importante quanto participar dela. Os gerentes devem ser capazes de transmitir um sentido claro de direção mediante treinamento, feedback e apoio. Eles devem se tornar defensores da força de trabalho da linha de frente. Aliás, já é comprovado que hoje a prática gerencial mais valiosa é o apoio às pessoas da equipe.

:: Recompense a mudança – As empresas verão resultado mais rapidamente se examinarem a maneira como reconhecem e recompensam os profissionais da linha de frente. Um exemplo claro: se a meta empresarial for o relacionamento de longo prazo com o cliente, a empresa não deve recompensar a sua linha de frente exclusivamente com base no volume a curto prazo.

O cliente que espera o “benefício” e se decepciona, nem deveria precisar chamar o gerente. Afinal, se algo está errado na linha de frente, de quem é a culpa? Muito melhor, mais lucrativo e compensador é o gerente trabalhar nos bastidores com as equipes para que elas tenham autonomia de decidir pela empresa na frente do cliente. Cliente surpreendido com o benefício não esperado, só chamará o gerente para dizer: “muito obrigado”.

:: Seis perguntas que os líderes devem estar preparados para responder:

1 - Com o que nos comprometeremos?

2 - Qual deveria ser a nossa marca/personalidade?

3 - O que queremos que os nossos clientes digam sobre fazerem negócios conosco?

4 - Como sabemos que isso será valorizado?

5 - O que estamos dispostos a investir para fazer com que isso dê certo?

6 - Queremos tentar atender às necessidades de toda a nossa clientela ou temos um segmento específico de clientes a que nos dedicar, além de estar pronto para pagar por um processo de interação de classe mundial?

 

 

Reflita, avalie as oportunidades, os riscos, os investimentos e os diferenciais competitivos que podem ser gerados e tornar-se-ão a diferença entre o sucesso e o fracasso do seu negócio.

 

Boa reflexão,

 

Carlos Henrique Cadinha

CHC-Ein