:: Gestão Eficiente na Terceirização de TI ::

Executivos explicam como deve ser
a gestão eficiente da terceirização

Veja a seguir algumas perguntas e respostas sobre Outsourcing de TI obtidas em entrevistas com Ricardo Neves, sócio-líder da consultoria em tecnologia da PwC na América do Sul, Sergio Alexandre, diretor-responsável pela prática de IT Sourcing da PwC Brasil, e Norberto Tomasini, gerente-sênior da prática de IT Sourcing da PwC Brasil.

:: 1. O que pode ser terceirizado em TI?

Em nossa visão a pergunta não é o que pode ser terceirizado, mas qual o processo decisório que irá suportar a definição de um modelo de terceirização dos serviços de TI que esteja bem alinhado à estratégia de negócios. A experiência da PwC é que uma objetiva definição de estratégia de terceirização de serviços de TI passa necessariamente pela clara definição de um catalogo completo de serviços de TI (CSTi) juntamente com uma discussão direta com as áreas de negócios na separação desses serviços em CORE (i.e., diferencial de negócios) e NON CORE(i.e., transacional, não-diferencial) em relação às necessidades de cada uma delas. É disso que surgem os serviços candidatos a terceirização.

:: 2. O que não pode ser transferido para terceiros?

A "inteligência" ou diferencial do negócio suportado por TI, ou seja, todas atividades que forem consideradas como CORE pela definição da estratégica acima citada.

:: 3. Quais devem ser os impulsionadores para a adoção do modelo de outsourcing?

De acordo com uma de nossas recentes pesquisas com mais de 230 clientes no mundo e no Brasil, identificamos que o outsourcing está amadurecendo para além da simples "redução de custos" (apesar de esse ainda ser o principal direcionador), mais e mais apoiando as empresas para terem acesso a talentos e capacidades (muitas vezes restritas no mercado) e para manterem modelos de negócio flexíveis e orientados a inovação. Neste sentido, acreditamos que os principais direcionadores de terceirizações de TI consideradas realmente de sucesso são aqueles que estão diretamente ligados ao negócio e buscar prover a empresa talentos, flexibilidade e inovação, além de um custo cada vez mais competitivo.

"...os principais direcionadores de terceirizações de TI
 são aqueles que estão diretamente ligados ao negócio..."

Após realizar a "lição de casa" da estratégia descrito nas respostas acima, parte-se para a discussão do modelo de contratação dos serviços definidos no alcance da terceirização. Percebemos hoje no mercado uma maior utilização do modelo de multi-sourcing (mais de um provedor na prestação de serviços), contrariando o modelo mais comum na ultima década do single-sourcing. O modelo de multi-sourcing possui benefícios como preservar a concorrência na prestação de serviços, com a possível redução ou manutenção dos custos operacionais, mas causa por sua vez a necessidade do cliente de melhor preparar-se para a gestão de múltiplas empresas na prestação. Como também citado em nossa pesquisa, modelos cada vez mais colaborativos começam a surgir no mercado, onde alguns (normalmente poucos) fornecedores são considerados estratégicos e detém uma parte da gestão de outros fornecedores de menor porte e/ou importância na prestação.

:: 4. Como fazer um contrato de nível de serviço (SLA)? O que deve ser levado em consideração? Quais tópicos devem constar do contrato? Como abordar/inserir cláusula de insourcing?

Em nossa metodologia para projetos de IT Sourcing, analisarmos o desenvolvimento de acordos de níveis de serviços a partir de quatro principais dimensões: Financeiro, Riscos, Governança e Qualidade.

Na dimensão financeira está no alcance temas como os de monitorar, capturar e reportar o alcance dos custos e benefícios esperados pelo negócio associados à iniciativas do sourcing obtendo ganho de escala em contratos, consolidação de fornecedores, % redução em OPEX, Benchmarking, etc.

Na dimensão Riscos, o contínuo monitoramento, gerenciamento e mitigação de riscos associados ao sourcing das operações de negócio garantindo alinhamento às tendências, controle de turn-over de pessoas-chave, da saúde financeira dos fornecedores e competitividade. Definição já na assinatura do contrato das clausulas de "saída", ou seja discutir neste momento como seria uma transferência dos serviços prestados para outros fornecedor, ou para o cliente.

Na visão de Governança, a habilidade para gerenciar interna e externamente o ambiente de sourcing enquanto minimizam os custos administrativos através de efetivo gerenciamento de mudanças, índice da satisfação do usuário final e proporção de conformidade entre os contratos.

No que tange a aspectos de Qualidade / Performance, a gestão de forma eficaz da performance do fornecedor e otimização a governança operacional através de acompanhamento de SLAs orçado versus atual e atendimento às inovações requeridas.

:: 5. Quais critérios devem ser usados na hora de renegociação com o fornecedor em caso de mudança de escopo?

Quando no detalhamento dos serviços a serem prestados, já deve ser levada em conta a possibilidade de aumento e/ou redução do escopo desses e/ou de novos serviços, sempre visando a relação de reciprocidade entre cliente e fornecedor. Caso não seja possível detalhar alguns dos potenciais futuros serviços (exemplo: novos serviços dado a aquisição de uma nova empresa por parte do cliente), deve-se buscar definir alguns parâmetros base de custos que possam balizar a discussão de precificação de um novo serviço (exemplo: taxa horária para serviços adicionais ou principais componentes de custos na prestação de serviços).

:: 6. Quais métricas podem ser usadas para avaliar e verificar se e como o SLA está sendo cumprido? Quais são os indicadores mais recomendados?

Nos rituais de governança do contrato devem existir reuniões operacionais periódicas, onde o prestador de serviço apresenta as parciais dos indicadores contratados e caso estes estejam abaixo da meta, um plano de reversão deve ser apresentado. Para verificação dos números apresentados, deve-se realizar auditorias semestrais, onde empresas especializadas realizam a aferição dos números e clausulas contratuais. Somente não devemos esquecer que estas auditorias devem fazer parte dos rituais de governança do contrato. As métricas a serem utilizadas devem estar diretamente ligadas ao catálogo dos serviços, aos requisitos e criticidades de cada serviço ao negócio, e a forma de cálculo previamente definida entre as partes. Muitas empresas não investem o tempo necessário de antemão para definir os serviços, criticidade, métricas e métodos de cálculo dessas e terminam acompanhando índices que não tem significado específico ao negócio.

Um exemplo: tivemos um cliente que sofreu uma "pane" nos sistemas alguns dias antes do dia de fechamento de vendas de todo o ano fiscal da empresa. O sistema esteve "fora do ar" por algumas horas e prejudicou de sobre maneira toda a operação que estava em atividade máxima naquele dia. A meta do último mês e por conseqüência do ano foi perdida (mesmo que por muito pouco). Muitos funcionários perderam seus respectivos bônus. No entanto, os SLAs do provedor de serviços e da própria TI estavam "verdes", pois simplesmente consideravam a média do mês, sem levar em conta a criticidade da sazonalidade do negócio. Portanto, não é trivial a definição dessas métricas, pois tem que considerar o alinhamento com as necessidades do negócio e não simplesmente a acuracidade técnica.

Os indicadores dependem dos serviços prestados. No caso de serviços de Help Desk de TI, temos métricas tais como: taxa de abandono de ligações, tempo de atendimento, resolução do problema na primeira chamada, etc. A pesquisa de satisfação com os usuários dos serviços é neste caso uma importante métrica a ser considerada.

:: 7. Como preparar a empresa para o outsourcing?

A empresa deve se preocupar antes de terceirizar na elaboração e maturação de processos internos de gestão de TI e treinamento da equipe em gestão de contratos e serviços. Também não podemos esquecer do processo de preparação e comunicação para toda a organização do que será feito em termos de terceirização, com o direto envolvimento de representantes do negócio na decisão e nas métricas a serem utilizadas. Uma rápida avaliação do nível de maturidade atual dos processos de TI e do sucesso / problemas existentes em iniciativas passadas de terceirização, podem ser importante balizadores de ações de preparação organizacional da empresa. Por exemplo, definições de SLAs entre a TI e as áreas de negócio, caso não existam, podem ser desenvolvidos como forma de introduzir na organização alguns conceitos importantes de prestação de serviços (limites, custos, regras, etc.).

:: 8. Qual e como descobrir o momento certo para adotar a terceirização?

A partir de um planejamento mais abrangente da TI e com uma visão de alguns anos, deve-se montar um "road map" das ações de preparação da organização para a terceirização, seguindo sempre as diretrizes do negócio. Um nível de maturidade mínimo dos processos de TI deve ser necessário para que seja possível realizar uma terceirização com sucesso. Este nível é aquele onde os processos estão no mínimo definidos e documentados e são de alguma forma executados de forma repetida na organização (considerado como Repetitivo, numa escala que vai do Existente, Repetitivo, Rotineiro, Avançado e Melhor Prática)

:: 9. Como escolher um fornecedor? O que levar em consideração?

Nossa experiência indica que as organizações que auferem os maiores benefícios da terceirização pensam em todas as etapas do ciclo de contratação, desde a decisão estratégica inicial, passando pela definição do escopo e dos requisitos, seleção do prestador de serviços, desenvolvimento dos acordos de nível de serviço (SLAs) e governança, transição e transformação da empresa, até o preparo para o término ou a renegociação do contrato de serviços. 

"o processo de escolha de um o fornecedor deve-se considerar desde a estratégia de terceirização da empresa, passando pela realidade do mercado local dos provedores, do baseline e do business case definidos, da visão detalhada de requisito de serviços e SLAs e de critério de seleção alinhado aos objetivos de negócio definidos na estratégia"

Normalmente os critérios são agrupados em técnicos (experiência, competência, equipe, metodologias, referências, dentre outos), comerciais (preço, condições, modelo de contratação, dentre outros) e estratégicos (alinhamento com os objetivos do negócio, posição estratégica no mercado e/ou na indústria, afinidade cultural, relacionamento executivo, negócios futuros, dentre outros). Tão importante quanto definir bem os critérios é definir quem irá julgar tais critérios de forma a gerar uma avaliação coerente e correta do processo. As áreas de negócio devem sempre estar envolvidas, pois são os clientes finais.

:: 10. Qual é a maturidade dos fornecedores que atuam no Brasil? O quanto eles estão preparados?

No Brasil hoje temos à disposição grandes e competentes fornecedores globais e nacionais de serviços de TI, tendo uma excelente cobertura geral de serviços terceirizados de TI no país. Porém a maturidade da prestação de serviço varia para cada fornecedor e segundo o tipo do serviço a ser prestado. Ou seja, algumas vezes grandes e competentes fornecedores podem não estar realmente preparados para prestação de alguns serviços específicos. Sendo assim, durante o processo de seleção é importantíssimo visitas de "due diligence" aos sites e contato direto com clientes desses fornecedores, para que a maturidade e satisfação sejam medidos "in loco".

:: 11. Como gerir o processo RFP? O que fazer e o que não fazer para obter sucesso e evitar armadilhas na escolha do fornecedor? Como comparar e avaliar as propostas dos fornecedores?

Em um processo de RFP para terceirização de serviços, nós acreditamos que pode haver um significativo hiato de informações entre comprador e fornecedor, já que as contratações são até certo ponto específicas e customizadas para a necessidade de cada cliente. As seguintes seriam algumas perguntas a serem respondidas durante o processo de RFP:

Eu me conheço? Comece conhecendo a atual maturidade dos processos de TI, sabendo quais os pontos fortes e fracos. Crie um "catalogo de serviços de TI" (CSTi) que descreva os serviços, requisitos / criticidades e métricas a serem utilizadas. Discuta e alinhe este CSTi com as áreas usuárias.

Quanto gasto hoje com os atuais serviços prestados? Utilize o CSTi com o requisito para a construção de um baseline e de "Business Case" de alto nível, mas específico para contratação do serviço em questão.

E a cadeia de valor do negócio? Analise o CSTi e baseado na cadeia de valor e estratégia da empresa, defina os critérios de seleção a serem utilizados que suportarão as reais necessidades do negócio.

Conheço a maturidade dos prestadores no mercado? Com base no CSTi, analise os serviços candidatos sob a ótica da maturidade dos fornecedores na prestação de serviços e crie uma lista longa com os possíveis prestadores. Defina critérios mínimos (porte, solidez financeira, referências na indústria, critério técnicos imprescindíveis, certificações, etc.) e realize um screening de mercado para definir uma short list dos participantes da RFP.

Quais serviços irei terceirizar e quanto espero que custem? Baseado no SCTi, desenvolva os requisitos / criticidades e os SLAs para cada serviço a ser terceirizado. Defina claramente o baseline de custos atuais para esses serviços, considerando os SLAs solicitados.

Só depois de entendidos os temas acima citados, escreva uma RFP, que deve ser nada mais que a documentação / detalhamento dos pontos acima definidos. Procure sempre envolver as diversas áreas de negócio e de suporte da organização (Compras, Jurídico, RH, etc.). Em nossa experiência a maioria das RFPs do mercado hoje descrevem muito bem o ambiente atual do cliente, porém não definem o que realmente querem comprar, dando margem a respostas muitas vezes desconexas e de difícil comparação técnica e comercial entre os fornecedores.

Outras Perguntas importantes: Como mobilizar corretamente os potenciais participantes da RFP? Quem deve avaliar as respostas dos fornecedores? Como comparar as respostas a RFP? Como criar / manter um ambiente de competitividade, porém ético, entre os fornecedores? Como iniciar e manter um bom relacionamento com o vencedor? Como realizar a transição dos serviços? Como manter o fornecedor interessado? Como saber se estou realmente recebendo o que contratei? Qual será a minha governança do ciclo de vida do IT Sourcing?

"a participação de um "Deal Advisor" pode ser uma estratégia para trazer maior experiência e atualizada inteligência de mercado ao processo de seleção de fornecedores de serviços terceirizados de TI, como forma de reduzir o hiato de informações entre clientes e fornecedores, e aumentar as chances de sucesso da empreitada"

:: 12. Como gerenciar as expectativas de funcionários, clientes e fornecedores em um processo de terceirização? E como gerenciar a equipe interna na hora da transição?

Um fator de mitigação do risco relacionado com os funcionários é desde o início mapear quais os recursos chaves dentro e fora da TI, elaborando um plano de mudança organizacional com foco na comunicação dos objetivos e evolução do processo, mostrando que é um processo sem possibilidade de volta. Muitas vezes esses planos envolvem políticas de retenção do pessoal considerado chave para o processo, por exemplo. Recomendamos também que durante a fase de avaliação dos possíveis fornecedores, as políticas de RH destes devem ser analisadas pelo RH cliente para identificar também possíveis hiatos entres as políticas e benefícios das duas empresas.

:: 13. Como montar um time de forma que a inteligência seja mantida dentro da companhia?

O primeiro passo é conseguir montar o Catalogo de serviços da TI (CSTi), incluindo o inventário dos componentes de TI (por exemplo: sistemas aplicativos, pessoas, documentação, hardware, software, etc.). Após isso se deve realizar um estudo sobre quais são as competências necessárias para a manutenção de longo prazo do contrato dos serviços que serão terceirizados, assim como onde se encontra a inteligência do negócio em relação a esses componentes. Uma atenção especial deve ser tomada quando esta terceirização é realizada sobre a área de sistemas devido a necessidade de conhecimento funcional e de processos de negócio.

:: 14. Como garantir a qualidade dos serviços contratados?

Todos os serviços contratados devem possuir indicadores e metas. Com isso deve existir um processo de governança periódico, com analise parciais dos indicadores e planos concretos para atingimento das metas.

:: 15. O que é melhor e por que: full outsourcing ou multisourcing?

Como comentamos em resposta anterior, já passamos pela onda do modelo de single-sourcing e hoje vemos uma tendência de maior utilização do multi-sourcing com um cada vez maior viés colaborativo, para evitar a dependência e obter benefícios da competição contínua entre os fornecedores. Como parte da estratégia de terceirização, deve-se decidir qual o número máximo de fornecedores por linha de serviço para evitar o demasiado aumento da complexidade de gestão do ambiente. Temos também identificado o surgimento de novos modelos que colocam a responsabilidade de gestão de todo o ambiente num número reduzido de parceiros estratégicos da empresa.

:: 16. O modelo "como serviço" funciona?

Em nossa visão, sim, funciona. Hoje é uma forma da TI responder as constantes mudanças de cenário dos negócios. Pois conforme e Pesquisa realizada pela PwC com os CEO de grandes empresas mundiais, notamos que um dos principais clients issue vem sendo: a necessidade criar valor com os contratos, gestão de mudanças, gestão de outsourcing e centro de serviços compartilhados.

:: 17. Como partir para o BPO sem que a companhia perca diferencial? Quais processos podem ser terceirizados?

Entendemos que de forma geral alguns dos conceitos e lições aplicadas em IT Sourcing podem servir para o tema de terceirização de processos de negócios (BPO).