O Financial Times veiculou recentemente na primeira página uma reportagem com o seguinte título: "Welch denuncia obsessões das empresas". A matéria provocou enorme reação nos meios de comunicação e na blogosfera. De acordo com o artigo, em entrevista concedida ao FT Jack Welch classificou como "equivocada" a ênfase que executivos e investidores atribuem à geração de valor.
"A princípio, a geração de valor para o acionista é a ideia mais tola do mundo", Jack teria dito.
Todas as notícias A seguir, Jack Welch aprofunda suas observações num pingue-pongue de perguntas e respostas com Suzy Welch.
Jack, sua declaração de que a geração de valor para o acionista seria "tolice" deflagrou um debate a favor e contra sua posição. Foi isso mesmo que você disse ao FT?
Todas as minhas falas no FT foram reproduzidas corretamente. Numa entrevista sobre o futuro do capitalismo, em que foram discutidos diversos temas, o jornal me perguntou o que eu achava da "geração de valor para o acionista como estratégia". Eu disse que a pergunta, a princípio, colocava em questão uma ideia tola. A geração de valor é resultado - e não estratégia.
Essa sua posição é recente? Tem gente que acha que você se converteu a ela não faz muito tempo.
De modo algum. A estratégia, obviamente, é o que impulsiona a empresa. Você pode, por exemplo, trabalhar com uma estratégia voltada para a inovação com o objetivo de fabricar produtos líderes em todos os ciclos; ou pode também recorrer a uma estratégia que lhe permita se tornar o principal fornecedor global no segmento de baixo custo; pode ainda adotar uma estratégia que resulte na globalização da empresa. Para isso, você pega os pontos fortes dela em um mercado e os transfere para os demais.
Você pode fazer tudo isso sem nunca dizer nada a seus funcionários: "Nossa estratégia é a geração de valor para o acionista." Esse não é o tipo de estratégia capaz de ajudá-lo a saber o que fazer no dia-a-dia da empresa. Ela não energiza e nem motiva ninguém.
Portanto, o que quero dizer simplesmente é que o valor da sua empresa, tanto no curto quanto no longo prazo, é resultado da adoção de estratégias bem-sucedidas. Sempre acreditei nisso e nunca disse o contrário.
O artigo insinuava que você era o principal defensor do gerenciamento de curto prazo por causa de um pronunciamento seu de 1981. O que você acha disso?
O artigo dizia também que em momento algum eu usei a expressão "geração de valor para o acionista" naquela ocasião. Na verdade, o que eu disse na época tinha a ver com a estratégia de longo prazo da General Electric e com a maneira pela qual a empresa deveria operar nos 20 anos seguintes. De algum modo, esse pronunciamento foi acrescentado ao artigo do FT com o propósito de estabelecer uma relação de igualdade entre ganhos de curto prazo e geração de valor para o acionista. Confesso que não entendi.
Muito bem, mas o que você acha da ênfase dada aos ganhos de curto prazo?
O papel do líder e de sua equipe consiste em se empenhar na concretização das decisões de curto prazo investindo ao mesmo tempo na saúde a longo prazo da empresa. Conclusão: isso é gerenciar. Bons gerentes sabem o que fazer para comer hoje e ao mesmo tempo sonhar com o amanhã.
Qualquer indivíduo sem muito preparo é capaz de apresentar resultados no curto prazo, para isso basta espremer aqui e ali uma porção de vezes. De igual modo, qualquer um pode também se recostar e sonhar dizendo: "Venha me visitar daqui a alguns anos. Estou trabalhando em nossa estratégia de longo prazo." Nenhuma das duas abordagens é capaz, por si só, de gerar valor sustentável para o acionista. É preciso fazer as duas coisas.
E o que acontece quando se faz as duas coisas?
Todos saem ganhando. Os empregados têm mais segurança no trabalho e melhores salários. Os clientes têm acesso a produtos e serviços de melhor qualidade. A comunidade também é beneficiada, uma vez que empresas e funcionários bem-sucedidos contribuem com seu bem-estar. Obviamente, os acionistas também são beneficiados porque podem contar com empresas que põem em prática compromissos de curto prazo sem descuidar da visão de longo prazo.
Na sua opinião, por que seus comentários teriam causado tanta polêmica?
No atual clima econômico, as pessoas estão passando por muitas dificuldades e questionam tudo. Elas querem saber o que as empresas fazem, como remuneram seus funcionários e que interesses defendem. A entrevista do FT deve ser lida no contexto do futuro do capitalismo. É com isso que as pessoas estão preocupadas atualmente, portanto é um bom tema para debate.
"A princípio, a geração de valor para o acionista é a ideia mais tola do mundo", Jack teria dito.
Todas as notícias A seguir, Jack Welch aprofunda suas observações num pingue-pongue de perguntas e respostas com Suzy Welch.
Jack, sua declaração de que a geração de valor para o acionista seria "tolice" deflagrou um debate a favor e contra sua posição. Foi isso mesmo que você disse ao FT?
Todas as minhas falas no FT foram reproduzidas corretamente. Numa entrevista sobre o futuro do capitalismo, em que foram discutidos diversos temas, o jornal me perguntou o que eu achava da "geração de valor para o acionista como estratégia". Eu disse que a pergunta, a princípio, colocava em questão uma ideia tola. A geração de valor é resultado - e não estratégia.
Essa sua posição é recente? Tem gente que acha que você se converteu a ela não faz muito tempo.
De modo algum. A estratégia, obviamente, é o que impulsiona a empresa. Você pode, por exemplo, trabalhar com uma estratégia voltada para a inovação com o objetivo de fabricar produtos líderes em todos os ciclos; ou pode também recorrer a uma estratégia que lhe permita se tornar o principal fornecedor global no segmento de baixo custo; pode ainda adotar uma estratégia que resulte na globalização da empresa. Para isso, você pega os pontos fortes dela em um mercado e os transfere para os demais.
Você pode fazer tudo isso sem nunca dizer nada a seus funcionários: "Nossa estratégia é a geração de valor para o acionista." Esse não é o tipo de estratégia capaz de ajudá-lo a saber o que fazer no dia-a-dia da empresa. Ela não energiza e nem motiva ninguém.
Portanto, o que quero dizer simplesmente é que o valor da sua empresa, tanto no curto quanto no longo prazo, é resultado da adoção de estratégias bem-sucedidas. Sempre acreditei nisso e nunca disse o contrário.
O artigo insinuava que você era o principal defensor do gerenciamento de curto prazo por causa de um pronunciamento seu de 1981. O que você acha disso?
O artigo dizia também que em momento algum eu usei a expressão "geração de valor para o acionista" naquela ocasião. Na verdade, o que eu disse na época tinha a ver com a estratégia de longo prazo da General Electric e com a maneira pela qual a empresa deveria operar nos 20 anos seguintes. De algum modo, esse pronunciamento foi acrescentado ao artigo do FT com o propósito de estabelecer uma relação de igualdade entre ganhos de curto prazo e geração de valor para o acionista. Confesso que não entendi.
Muito bem, mas o que você acha da ênfase dada aos ganhos de curto prazo?
O papel do líder e de sua equipe consiste em se empenhar na concretização das decisões de curto prazo investindo ao mesmo tempo na saúde a longo prazo da empresa. Conclusão: isso é gerenciar. Bons gerentes sabem o que fazer para comer hoje e ao mesmo tempo sonhar com o amanhã.
Qualquer indivíduo sem muito preparo é capaz de apresentar resultados no curto prazo, para isso basta espremer aqui e ali uma porção de vezes. De igual modo, qualquer um pode também se recostar e sonhar dizendo: "Venha me visitar daqui a alguns anos. Estou trabalhando em nossa estratégia de longo prazo." Nenhuma das duas abordagens é capaz, por si só, de gerar valor sustentável para o acionista. É preciso fazer as duas coisas.
E o que acontece quando se faz as duas coisas?
Todos saem ganhando. Os empregados têm mais segurança no trabalho e melhores salários. Os clientes têm acesso a produtos e serviços de melhor qualidade. A comunidade também é beneficiada, uma vez que empresas e funcionários bem-sucedidos contribuem com seu bem-estar. Obviamente, os acionistas também são beneficiados porque podem contar com empresas que põem em prática compromissos de curto prazo sem descuidar da visão de longo prazo.
Na sua opinião, por que seus comentários teriam causado tanta polêmica?
No atual clima econômico, as pessoas estão passando por muitas dificuldades e questionam tudo. Elas querem saber o que as empresas fazem, como remuneram seus funcionários e que interesses defendem. A entrevista do FT deve ser lida no contexto do futuro do capitalismo. É com isso que as pessoas estão preocupadas atualmente, portanto é um bom tema para debate.
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Executivo de eletrônica, John Frances Welch Jr. (Jack Welch) nasceu em Salem, Massachusetts, USA. Ele entrou na General Electric (GE) após fazer doutorado em engenharia química (1960). Com o seu marketing agressivo de plásticos, dos materiais, e dos bens de consumo e dos serviços da empresa, ganhou constantes promoções (vice-presidente em 1972, vice-presidente sênior 1977, vice-presidente em 1979), até se tornar o presidente e CEO da GE em 1981. Considerado como um mestre do planejamento estratégico, fez com que a GE se tornasse a número 1 ou 2 em tudo o que produzia. As empresas que saíram da órbita estratégica ou faliram foram vendidas. O resultado era 132.000 dispensas, 73 fechamentos de plantas, e mais de 200 vendas dos produtos ou dos negócios, e de uma aquisição principal - RCA (1985). Ele transformou-se num dos mais respeitados e mais influentes líderes de negócios do país por transformar um gigante industrial em uma organização empresarial flexível.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Esta edição especial das obras de Jack Welch e Susan Welch é uma reunião de energia para o sucesso! "Paixão Por Vencer" descreve os princípios básicos em negócios. E "Paixão Por Vencer: As Respostas" seleciona questões levantadas por leitores sobre o livro "Paixão Por Vencer", para desafios nas áreas de gestão empresarial e na carreira profissional.
Esta edição especial das obras de Jack Welch e Susan Welch é uma reunião de energia para o sucesso! "Paixão Por Vencer" descreve os princípios básicos em negócios. E "Paixão Por Vencer: As Respostas" seleciona questões levantadas por leitores sobre o livro "Paixão Por Vencer", para desafios nas áreas de gestão empresarial e na carreira profissional. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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