:: Gestão Eficiente na Terceirização de TI ::

Executivos explicam como deve ser
a gestão eficiente da terceirização

Veja a seguir algumas perguntas e respostas sobre Outsourcing de TI obtidas em entrevistas com Ricardo Neves, sócio-líder da consultoria em tecnologia da PwC na América do Sul, Sergio Alexandre, diretor-responsável pela prática de IT Sourcing da PwC Brasil, e Norberto Tomasini, gerente-sênior da prática de IT Sourcing da PwC Brasil.

:: 1. O que pode ser terceirizado em TI?

Em nossa visão a pergunta não é o que pode ser terceirizado, mas qual o processo decisório que irá suportar a definição de um modelo de terceirização dos serviços de TI que esteja bem alinhado à estratégia de negócios. A experiência da PwC é que uma objetiva definição de estratégia de terceirização de serviços de TI passa necessariamente pela clara definição de um catalogo completo de serviços de TI (CSTi) juntamente com uma discussão direta com as áreas de negócios na separação desses serviços em CORE (i.e., diferencial de negócios) e NON CORE(i.e., transacional, não-diferencial) em relação às necessidades de cada uma delas. É disso que surgem os serviços candidatos a terceirização.

:: 2. O que não pode ser transferido para terceiros?

A "inteligência" ou diferencial do negócio suportado por TI, ou seja, todas atividades que forem consideradas como CORE pela definição da estratégica acima citada.

:: 3. Quais devem ser os impulsionadores para a adoção do modelo de outsourcing?

De acordo com uma de nossas recentes pesquisas com mais de 230 clientes no mundo e no Brasil, identificamos que o outsourcing está amadurecendo para além da simples "redução de custos" (apesar de esse ainda ser o principal direcionador), mais e mais apoiando as empresas para terem acesso a talentos e capacidades (muitas vezes restritas no mercado) e para manterem modelos de negócio flexíveis e orientados a inovação. Neste sentido, acreditamos que os principais direcionadores de terceirizações de TI consideradas realmente de sucesso são aqueles que estão diretamente ligados ao negócio e buscar prover a empresa talentos, flexibilidade e inovação, além de um custo cada vez mais competitivo.

"...os principais direcionadores de terceirizações de TI
 são aqueles que estão diretamente ligados ao negócio..."

Após realizar a "lição de casa" da estratégia descrito nas respostas acima, parte-se para a discussão do modelo de contratação dos serviços definidos no alcance da terceirização. Percebemos hoje no mercado uma maior utilização do modelo de multi-sourcing (mais de um provedor na prestação de serviços), contrariando o modelo mais comum na ultima década do single-sourcing. O modelo de multi-sourcing possui benefícios como preservar a concorrência na prestação de serviços, com a possível redução ou manutenção dos custos operacionais, mas causa por sua vez a necessidade do cliente de melhor preparar-se para a gestão de múltiplas empresas na prestação. Como também citado em nossa pesquisa, modelos cada vez mais colaborativos começam a surgir no mercado, onde alguns (normalmente poucos) fornecedores são considerados estratégicos e detém uma parte da gestão de outros fornecedores de menor porte e/ou importância na prestação.

:: 4. Como fazer um contrato de nível de serviço (SLA)? O que deve ser levado em consideração? Quais tópicos devem constar do contrato? Como abordar/inserir cláusula de insourcing?

Em nossa metodologia para projetos de IT Sourcing, analisarmos o desenvolvimento de acordos de níveis de serviços a partir de quatro principais dimensões: Financeiro, Riscos, Governança e Qualidade.

Na dimensão financeira está no alcance temas como os de monitorar, capturar e reportar o alcance dos custos e benefícios esperados pelo negócio associados à iniciativas do sourcing obtendo ganho de escala em contratos, consolidação de fornecedores, % redução em OPEX, Benchmarking, etc.

Na dimensão Riscos, o contínuo monitoramento, gerenciamento e mitigação de riscos associados ao sourcing das operações de negócio garantindo alinhamento às tendências, controle de turn-over de pessoas-chave, da saúde financeira dos fornecedores e competitividade. Definição já na assinatura do contrato das clausulas de "saída", ou seja discutir neste momento como seria uma transferência dos serviços prestados para outros fornecedor, ou para o cliente.

Na visão de Governança, a habilidade para gerenciar interna e externamente o ambiente de sourcing enquanto minimizam os custos administrativos através de efetivo gerenciamento de mudanças, índice da satisfação do usuário final e proporção de conformidade entre os contratos.

No que tange a aspectos de Qualidade / Performance, a gestão de forma eficaz da performance do fornecedor e otimização a governança operacional através de acompanhamento de SLAs orçado versus atual e atendimento às inovações requeridas.

:: 5. Quais critérios devem ser usados na hora de renegociação com o fornecedor em caso de mudança de escopo?

Quando no detalhamento dos serviços a serem prestados, já deve ser levada em conta a possibilidade de aumento e/ou redução do escopo desses e/ou de novos serviços, sempre visando a relação de reciprocidade entre cliente e fornecedor. Caso não seja possível detalhar alguns dos potenciais futuros serviços (exemplo: novos serviços dado a aquisição de uma nova empresa por parte do cliente), deve-se buscar definir alguns parâmetros base de custos que possam balizar a discussão de precificação de um novo serviço (exemplo: taxa horária para serviços adicionais ou principais componentes de custos na prestação de serviços).

:: 6. Quais métricas podem ser usadas para avaliar e verificar se e como o SLA está sendo cumprido? Quais são os indicadores mais recomendados?

Nos rituais de governança do contrato devem existir reuniões operacionais periódicas, onde o prestador de serviço apresenta as parciais dos indicadores contratados e caso estes estejam abaixo da meta, um plano de reversão deve ser apresentado. Para verificação dos números apresentados, deve-se realizar auditorias semestrais, onde empresas especializadas realizam a aferição dos números e clausulas contratuais. Somente não devemos esquecer que estas auditorias devem fazer parte dos rituais de governança do contrato. As métricas a serem utilizadas devem estar diretamente ligadas ao catálogo dos serviços, aos requisitos e criticidades de cada serviço ao negócio, e a forma de cálculo previamente definida entre as partes. Muitas empresas não investem o tempo necessário de antemão para definir os serviços, criticidade, métricas e métodos de cálculo dessas e terminam acompanhando índices que não tem significado específico ao negócio.

Um exemplo: tivemos um cliente que sofreu uma "pane" nos sistemas alguns dias antes do dia de fechamento de vendas de todo o ano fiscal da empresa. O sistema esteve "fora do ar" por algumas horas e prejudicou de sobre maneira toda a operação que estava em atividade máxima naquele dia. A meta do último mês e por conseqüência do ano foi perdida (mesmo que por muito pouco). Muitos funcionários perderam seus respectivos bônus. No entanto, os SLAs do provedor de serviços e da própria TI estavam "verdes", pois simplesmente consideravam a média do mês, sem levar em conta a criticidade da sazonalidade do negócio. Portanto, não é trivial a definição dessas métricas, pois tem que considerar o alinhamento com as necessidades do negócio e não simplesmente a acuracidade técnica.

Os indicadores dependem dos serviços prestados. No caso de serviços de Help Desk de TI, temos métricas tais como: taxa de abandono de ligações, tempo de atendimento, resolução do problema na primeira chamada, etc. A pesquisa de satisfação com os usuários dos serviços é neste caso uma importante métrica a ser considerada.

:: 7. Como preparar a empresa para o outsourcing?

A empresa deve se preocupar antes de terceirizar na elaboração e maturação de processos internos de gestão de TI e treinamento da equipe em gestão de contratos e serviços. Também não podemos esquecer do processo de preparação e comunicação para toda a organização do que será feito em termos de terceirização, com o direto envolvimento de representantes do negócio na decisão e nas métricas a serem utilizadas. Uma rápida avaliação do nível de maturidade atual dos processos de TI e do sucesso / problemas existentes em iniciativas passadas de terceirização, podem ser importante balizadores de ações de preparação organizacional da empresa. Por exemplo, definições de SLAs entre a TI e as áreas de negócio, caso não existam, podem ser desenvolvidos como forma de introduzir na organização alguns conceitos importantes de prestação de serviços (limites, custos, regras, etc.).

:: 8. Qual e como descobrir o momento certo para adotar a terceirização?

A partir de um planejamento mais abrangente da TI e com uma visão de alguns anos, deve-se montar um "road map" das ações de preparação da organização para a terceirização, seguindo sempre as diretrizes do negócio. Um nível de maturidade mínimo dos processos de TI deve ser necessário para que seja possível realizar uma terceirização com sucesso. Este nível é aquele onde os processos estão no mínimo definidos e documentados e são de alguma forma executados de forma repetida na organização (considerado como Repetitivo, numa escala que vai do Existente, Repetitivo, Rotineiro, Avançado e Melhor Prática)

:: 9. Como escolher um fornecedor? O que levar em consideração?

Nossa experiência indica que as organizações que auferem os maiores benefícios da terceirização pensam em todas as etapas do ciclo de contratação, desde a decisão estratégica inicial, passando pela definição do escopo e dos requisitos, seleção do prestador de serviços, desenvolvimento dos acordos de nível de serviço (SLAs) e governança, transição e transformação da empresa, até o preparo para o término ou a renegociação do contrato de serviços. 

"o processo de escolha de um o fornecedor deve-se considerar desde a estratégia de terceirização da empresa, passando pela realidade do mercado local dos provedores, do baseline e do business case definidos, da visão detalhada de requisito de serviços e SLAs e de critério de seleção alinhado aos objetivos de negócio definidos na estratégia"

Normalmente os critérios são agrupados em técnicos (experiência, competência, equipe, metodologias, referências, dentre outos), comerciais (preço, condições, modelo de contratação, dentre outros) e estratégicos (alinhamento com os objetivos do negócio, posição estratégica no mercado e/ou na indústria, afinidade cultural, relacionamento executivo, negócios futuros, dentre outros). Tão importante quanto definir bem os critérios é definir quem irá julgar tais critérios de forma a gerar uma avaliação coerente e correta do processo. As áreas de negócio devem sempre estar envolvidas, pois são os clientes finais.

:: 10. Qual é a maturidade dos fornecedores que atuam no Brasil? O quanto eles estão preparados?

No Brasil hoje temos à disposição grandes e competentes fornecedores globais e nacionais de serviços de TI, tendo uma excelente cobertura geral de serviços terceirizados de TI no país. Porém a maturidade da prestação de serviço varia para cada fornecedor e segundo o tipo do serviço a ser prestado. Ou seja, algumas vezes grandes e competentes fornecedores podem não estar realmente preparados para prestação de alguns serviços específicos. Sendo assim, durante o processo de seleção é importantíssimo visitas de "due diligence" aos sites e contato direto com clientes desses fornecedores, para que a maturidade e satisfação sejam medidos "in loco".

:: 11. Como gerir o processo RFP? O que fazer e o que não fazer para obter sucesso e evitar armadilhas na escolha do fornecedor? Como comparar e avaliar as propostas dos fornecedores?

Em um processo de RFP para terceirização de serviços, nós acreditamos que pode haver um significativo hiato de informações entre comprador e fornecedor, já que as contratações são até certo ponto específicas e customizadas para a necessidade de cada cliente. As seguintes seriam algumas perguntas a serem respondidas durante o processo de RFP:

Eu me conheço? Comece conhecendo a atual maturidade dos processos de TI, sabendo quais os pontos fortes e fracos. Crie um "catalogo de serviços de TI" (CSTi) que descreva os serviços, requisitos / criticidades e métricas a serem utilizadas. Discuta e alinhe este CSTi com as áreas usuárias.

Quanto gasto hoje com os atuais serviços prestados? Utilize o CSTi com o requisito para a construção de um baseline e de "Business Case" de alto nível, mas específico para contratação do serviço em questão.

E a cadeia de valor do negócio? Analise o CSTi e baseado na cadeia de valor e estratégia da empresa, defina os critérios de seleção a serem utilizados que suportarão as reais necessidades do negócio.

Conheço a maturidade dos prestadores no mercado? Com base no CSTi, analise os serviços candidatos sob a ótica da maturidade dos fornecedores na prestação de serviços e crie uma lista longa com os possíveis prestadores. Defina critérios mínimos (porte, solidez financeira, referências na indústria, critério técnicos imprescindíveis, certificações, etc.) e realize um screening de mercado para definir uma short list dos participantes da RFP.

Quais serviços irei terceirizar e quanto espero que custem? Baseado no SCTi, desenvolva os requisitos / criticidades e os SLAs para cada serviço a ser terceirizado. Defina claramente o baseline de custos atuais para esses serviços, considerando os SLAs solicitados.

Só depois de entendidos os temas acima citados, escreva uma RFP, que deve ser nada mais que a documentação / detalhamento dos pontos acima definidos. Procure sempre envolver as diversas áreas de negócio e de suporte da organização (Compras, Jurídico, RH, etc.). Em nossa experiência a maioria das RFPs do mercado hoje descrevem muito bem o ambiente atual do cliente, porém não definem o que realmente querem comprar, dando margem a respostas muitas vezes desconexas e de difícil comparação técnica e comercial entre os fornecedores.

Outras Perguntas importantes: Como mobilizar corretamente os potenciais participantes da RFP? Quem deve avaliar as respostas dos fornecedores? Como comparar as respostas a RFP? Como criar / manter um ambiente de competitividade, porém ético, entre os fornecedores? Como iniciar e manter um bom relacionamento com o vencedor? Como realizar a transição dos serviços? Como manter o fornecedor interessado? Como saber se estou realmente recebendo o que contratei? Qual será a minha governança do ciclo de vida do IT Sourcing?

"a participação de um "Deal Advisor" pode ser uma estratégia para trazer maior experiência e atualizada inteligência de mercado ao processo de seleção de fornecedores de serviços terceirizados de TI, como forma de reduzir o hiato de informações entre clientes e fornecedores, e aumentar as chances de sucesso da empreitada"

:: 12. Como gerenciar as expectativas de funcionários, clientes e fornecedores em um processo de terceirização? E como gerenciar a equipe interna na hora da transição?

Um fator de mitigação do risco relacionado com os funcionários é desde o início mapear quais os recursos chaves dentro e fora da TI, elaborando um plano de mudança organizacional com foco na comunicação dos objetivos e evolução do processo, mostrando que é um processo sem possibilidade de volta. Muitas vezes esses planos envolvem políticas de retenção do pessoal considerado chave para o processo, por exemplo. Recomendamos também que durante a fase de avaliação dos possíveis fornecedores, as políticas de RH destes devem ser analisadas pelo RH cliente para identificar também possíveis hiatos entres as políticas e benefícios das duas empresas.

:: 13. Como montar um time de forma que a inteligência seja mantida dentro da companhia?

O primeiro passo é conseguir montar o Catalogo de serviços da TI (CSTi), incluindo o inventário dos componentes de TI (por exemplo: sistemas aplicativos, pessoas, documentação, hardware, software, etc.). Após isso se deve realizar um estudo sobre quais são as competências necessárias para a manutenção de longo prazo do contrato dos serviços que serão terceirizados, assim como onde se encontra a inteligência do negócio em relação a esses componentes. Uma atenção especial deve ser tomada quando esta terceirização é realizada sobre a área de sistemas devido a necessidade de conhecimento funcional e de processos de negócio.

:: 14. Como garantir a qualidade dos serviços contratados?

Todos os serviços contratados devem possuir indicadores e metas. Com isso deve existir um processo de governança periódico, com analise parciais dos indicadores e planos concretos para atingimento das metas.

:: 15. O que é melhor e por que: full outsourcing ou multisourcing?

Como comentamos em resposta anterior, já passamos pela onda do modelo de single-sourcing e hoje vemos uma tendência de maior utilização do multi-sourcing com um cada vez maior viés colaborativo, para evitar a dependência e obter benefícios da competição contínua entre os fornecedores. Como parte da estratégia de terceirização, deve-se decidir qual o número máximo de fornecedores por linha de serviço para evitar o demasiado aumento da complexidade de gestão do ambiente. Temos também identificado o surgimento de novos modelos que colocam a responsabilidade de gestão de todo o ambiente num número reduzido de parceiros estratégicos da empresa.

:: 16. O modelo "como serviço" funciona?

Em nossa visão, sim, funciona. Hoje é uma forma da TI responder as constantes mudanças de cenário dos negócios. Pois conforme e Pesquisa realizada pela PwC com os CEO de grandes empresas mundiais, notamos que um dos principais clients issue vem sendo: a necessidade criar valor com os contratos, gestão de mudanças, gestão de outsourcing e centro de serviços compartilhados.

:: 17. Como partir para o BPO sem que a companhia perca diferencial? Quais processos podem ser terceirizados?

Entendemos que de forma geral alguns dos conceitos e lições aplicadas em IT Sourcing podem servir para o tema de terceirização de processos de negócios (BPO).

 

:: Especial Recursos Humanos - Qual o papel do gerente nas empresas voltadas para o cliente ?

A força da liderança independente da cultura, dom, treinamento ou orientação para um atendimento de excelência que se traduz em diferencial de qualidade e consequentemente novas oportunidades de negócio

por Alessandra Assad

 

:: "Outro dia eu fui fazer exames de rotina em um laboratório e não encontrei vaga para estacionar o meu carro. Baixei o vidro e perguntei para o guardador de carros se ele achava que ia demorar muito para eu conseguir uma vaga. Imediatamente ele apontou para uma vazia, onde tinha uma placa escrito reservado para a Diretoria e disse que eu poderia estacionar lá. Desconfiada, eu questionei: E se alguém da Diretoria chegar ?. Ele respondeu: Ficarão felizes em saber que a vaga foi ocupada por um cliente. Somos uma empresa voltada para o cliente.

No mesmo mês eu estava viajando e precisei fazer uma parada estratégica entre vôos no Aeroporto de Guarulhos. Eu teria cerca de quatro horas para dormir naquela noite e precisava estar “inteira” para uma palestra no dia seguinte. Escolhi um hotel que tivesse o benefício da Van para me levar e trazer, assim eu ganharia tempo e poderia descansar. Quando entrei no carro, exausta, o motorista me perguntou se tinha problema que déssemos carona para alguns comissários. “É claro que não”. Não teria tido realmente, se os comissários não tivessem ido para outro hotel, bem longe do meu, e ainda por cima, o motorista não tivesse feito questão de entregá-los antes de mim, aceitando gentilmente uma nota de R$ 20 do último que deixou o veículo.

Duas histórias, duas culturas claramente diferentes e duas formas antagônicas de enxergar e tratar o cliente. Minha pergunta é:

Como o seu funcionário está cuidando dos clientes da sua empresa? Será que ele tem a “autonomia” do guardador de carros para saber que o cliente está acima de tudo e de todos, ou será que ele está plantando única e exclusivamente para aquilo que dá retorno só para ele?

:: De um modo geral, nas organizações voltadas para o cliente, os líderes desempenham um papel-chave na monitoração do progresso das pessoas e, consequentemente, no lucro da empresa. A questão é que os gerentes sabem muito pouco sobre gerenciamento e interação com o cliente. Mesmo nesta época de empresas mais horizontalizadas, um dos fatores de maior influência no comportamento do funcionário é o que eles vêem os seus gerentes fazerem. Richard Whiteley e Diane Hessan, dois grandes especialistas em crescimento de empresas orientado para o cliente, dizem que é possível começar a crescer implementando quatro passos básicos na empresa junto aos funcionários:

:: Associe a visão ao trabalho diário – O gerente deve se tornar a ligação entre a estratégia da empresa e o que acontece na interação com o cliente. Ele deve não apenas captar a visão empresarial, mas também ser capaz de transmiti-la em termos de efeitos específicos nas práticas de vendas e serviço.

:: Dê um exemplo de competência – Aqueles que estão na linha de frente devem poder se dirigir aos seus gerentes com confiança, recorrendo a eles como recursos seniores no caso de contas-chave, e como pessoas naturalmente talentosas em matérias de vendas e serviço.

:: Crie direção – Orientar uma equipe é tão importante quanto participar dela. Os gerentes devem ser capazes de transmitir um sentido claro de direção mediante treinamento, feedback e apoio. Eles devem se tornar defensores da força de trabalho da linha de frente. Aliás, já é comprovado que hoje a prática gerencial mais valiosa é o apoio às pessoas da equipe.

:: Recompense a mudança – As empresas verão resultado mais rapidamente se examinarem a maneira como reconhecem e recompensam os profissionais da linha de frente. Um exemplo claro: se a meta empresarial for o relacionamento de longo prazo com o cliente, a empresa não deve recompensar a sua linha de frente exclusivamente com base no volume a curto prazo.

O cliente que espera o “benefício” e se decepciona, nem deveria precisar chamar o gerente. Afinal, se algo está errado na linha de frente, de quem é a culpa? Muito melhor, mais lucrativo e compensador é o gerente trabalhar nos bastidores com as equipes para que elas tenham autonomia de decidir pela empresa na frente do cliente. Cliente surpreendido com o benefício não esperado, só chamará o gerente para dizer: “muito obrigado”.

:: Seis perguntas que os líderes devem estar preparados para responder:

1 - Com o que nos comprometeremos?

2 - Qual deveria ser a nossa marca/personalidade?

3 - O que queremos que os nossos clientes digam sobre fazerem negócios conosco?

4 - Como sabemos que isso será valorizado?

5 - O que estamos dispostos a investir para fazer com que isso dê certo?

6 - Queremos tentar atender às necessidades de toda a nossa clientela ou temos um segmento específico de clientes a que nos dedicar, além de estar pronto para pagar por um processo de interação de classe mundial?

 

 

Reflita, avalie as oportunidades, os riscos, os investimentos e os diferenciais competitivos que podem ser gerados e tornar-se-ão a diferença entre o sucesso e o fracasso do seu negócio.

 

Boa reflexão,

 

Carlos Henrique Cadinha

CHC-Ein

:: Especial Gerenciamento - Potencializando Competências na Busca da Gerência Altamente Eficaz

Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento, e força por cooperação.

:: A influência que o gerente exerce no processo de mudança organizacional é fundamental em construir espaços nas organizações, sejam estes para facilitar as discussões e questionamentos do grupo. Este post busca levantar algumas reflexões sobre o papel da liderança tendo em vista as novas formas de organização do trabalho, suas habilidades, competências e a respectiva gestão da informação. O desenvolvimento dos temas centra-se nos tipos de gerenciamento, nas habilidades e nas competências do indivíduo na organização. Entrelaça-se considerações sobre a liderança e a informação como instrumentos que possibilitam o diferencial competitivo. 

No mundo competitivo, a importância de ser um diferencial é essencial para os gerentes que quer se atuar no mercado de trabalho. Nesse post descrevo a importância do desenvolvimento e a necessidade de mudanças para um gerenciamento onde a aptidão por competências é o essencial em uma organização. Ter competências e habilidades são elementos essenciais para o bom desenvolvimento gerencial dentro de uma organização. Com isso é importante que o gerente ao gerenciar uma organização conheça a cultura e desenvolva em si suas habilidades e as devidas competências exigidas, para um bom gerenciamento. Pensando nestas questões, o objetivo deste post consiste em realizar uma reflexão referente ao papel do gerente na organização e principalmente reconhecer quais são as habilidades, competências que o indivíduo necessita para atuar qualitativamente no gerenciamento empresarial.

A seguir são delineadas algumas características deste perfil.

:: Os Papéis do Gerente

Os gerentes desempenham papéis essenciais dentro das organizações. Suas atividades são diversas e não são estabelecidas através de padrões exigidos, podem ser realizadas individualmente ou em equipes mas todas iniciadas e incentivadas a partir do gerente, ou seja são pensantes e inovadores.

Um papel importantíssimo do gerente na organização e ser o representante da mesma dentro e fora dela.

São os responsáveis pela a tomada de decisão e resolve os diversos problemas da empresa, são processadores de informações, analisa variados relatórios e as atividades dos colaboradores da organização e é responsável pela apresentação de resultados à seus superiores. Os gerentes gerais e executivos de topo devem ter desenvolvidas suas habilidades pessoais. Uma mente analítica capaz de avaliar grandes números de informação e dados rapidamente é muito importante, como é a habilidade para considerar e avaliar o inter-relação de numerosos fatores. Os gerentes também devem-se comunicar claramente e persuadirem. Outras qualidades críticas para sucesso administrativo incluem liderança, auto-confiança, motivação, capacidade de decisão, flexibilidade, julgamento empresarial e determinação.

:: Podemos desenvolver os papéis que os gerentes desempenham, dividindo-os em três categorias, que são:

Interpessoais: deve atuar como figura de proa que compreende todas as atividades nas quais o gerente represente; como líder, permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada, estão estritamente relacionadas com a condição da equipe de trabalho; ligações entre os diversos grupos existentes na empresa e fora dela, isso permite fazer o intercâmbio de recursos e informações necessárias para trabalhar.

Processamento de informações: deve monitorar as informações coletadas no mercado e na empresa, deve atuar como porta voz.

Decisões: deve ser empreendedor o gerente atua como iniciador e planejador, controlador de distúrbios, administrador de recursos e negociador.

“Habilidades e competências são as qualificações que uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenhá-lo eficazmente. As competências específicas que são necessárias para ocupar um cargo de gerente depende do nível hierárquico, das tarefas do gerente, do tipo de organização e de outros fatores. De forma geral, as competências gerenciais são classificadas em três categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes.”

Desse modo compreende-se que competências são influenciadas a partir da cultura organizacional para a qual o gerente trabalha, obedecendo os níveis hierárquicos da organização. Segundo as três categorias, podemos classificá-las da seguinte forma:

Conhecimentos - abrange as variadas técnicas e informações que o gerente domina e que são essenciais para o desenvolvimento de seu cargo, através da visão dispersa que identifica os limites que os responsáveis pela empresa entrever dentro de um período de tempo. Um dos principais tipos de conhecimento é a competência técnica sobre o que se trata, realizando a análise ambiental e a monitoração do seu ambiente de negócios identificando as ameaças e as oportunidades de mercado através dos pontos fortes e fracos da organização. Identifica também as variáveis que influenciam no negócio, nas metas e objetivos da organização, isto é o resultado para o qual a empresa direciona seus esforços.

“os conhecimentos funcionam como pontos de referência para a compreensão da realidade e como base para o desenvolvimento de habilidades.”

:: Para que um gerenciamento eficaz, os bons gerentes fazem uso podem ser classificadas em quatro tipos de HABILIDADES: Conceitual, Técnica, Administrativa, Relações Humanas.

CONCEITUAL: São as habilidades mentais necessárias para se obter, analisar e interpretar informações de varias fontes e a partir daí tomar decisões complexas. Isso envolve as relações da partes com o todo, chegando a um significado através de dados conflitantes e inadequados.

TÉCNICA: São as habilidades do conhecimento, instrumentos e técnicas de um campo específico. Ou seja a execução mecânica de um determinado trabalho. ex.: a elaboração de declarações financeiras. As habilidades técnicas são apenas parte do necessário para se tornar um gerente eficiente.

ADMINISTRATIVA: São as capacidades associadas as funções de planejamento, organização, contratação de pessoas e controle. Essas habilidades fazem com que os gerentes se adapta ao conjunto de procedimentos.

RELAÇÕES HUMANAS: São as capacidades para compreender outras pessoas e interagir-se com elas eficazmente. Essa habilidade exige do gerente uma rede de relacionamento humanos e de outras habilidades comportamentais para o relacionamento com pessoas dentro e fora da organização. Considerações Finais

Com base nos conceitos mencionados no decorrer deste artigo conclui-se que para um gerenciamento eficiente é exigido do gerente competências e habilidades, para interligar-se com os departamentos da organização, ou uma depende da outra. Isso faz com que os departamentos da empresa interajam-se , trazendo resultados positivos para a organização. Com a competição no mundo globalizado que vivemos atualmente compete ao gerente se manter atualizado e preparado para o mercado de trabalho.

:: Para refletir: Líder x Gerente

Gerente é aquele que consegue que as pessoas façam, já o Líder é aquele que consegue que as pessoas desejem fazer. Mas qual será o melhor para a Organização? O líder ou o gerente?

Gerentes-Líderes, visto que o novo paradigma organizacional é relacional e não classificador.

Para saber comandar é preciso possuir a visão de líder e a competência do gerente.

Opine, critique, reflita, exerça...

Sucesso e bons resultados,

:: Carlos Henrique Cadinha
CHC-Ein

Eficiência e Produtividade através da Gestão do Seu Tempo

Tempo ou falta dele. Quem hoje em dia não luta por 5, 10 ou 15 minutos a mais no seu dia?

Seja para terminar uma tarefa no trabalho ou para se dedicar a uma especialização, lazer, saúde ou família, todos estão em busca de mais tempo para ganhar eficiência.

:: A metodologia chamada de Tríade do Tempo, utiliza um princípio de análise e priorização das tarefas divididas em três grupos: Importante, Urgente e Circunstancial.

O importante é tudo aquilo que tem tempo para ser feito. São ocupações que trazem sensação de realização, prazer e bem-estar, ou seja, qualidade de vida. A decisão do que entra nesse grupo é muito pessoal e pode incluir desde a execução de metas profissionais até relacionamentos pessoais e lazer.

Já o urgente são tarefas realizadas com pressa, porque o tempo é curto ou já estourou. Trazem muito estresse, pressão ou preocupação. Entre os exemplos típicos, estão acidentes, relatórios de última hora, problemas imprevistos com clientes, esquecimentos e reuniões emergenciais.

O terceiro grupo é o circunstancial e inclui aquelas atividades que consomem tempo à toa. Não passam de afazeres desnecessários e que não trazem resultado algum para a vida, como ir obrigado a festas apenas para ser sociável, limpar caixa de emails cheia de spams ou levar meia hora num cafezinho que normalmente duraria cinco minutos.

:: Com essas três esferas de divisão do tempo, a tríade serve como um indicador de produtividade pessoal. Apesar de não existir uma fórmula única, as experiências com a ferramenta mostram que o segredo para fazer o tempo render mais está em aumentar a quantidade de ocupações importantes e reduzir ao máximo o que faz parte das outras duas categorias, já que é impossível eliminá-las completamente. Abaixo estão reunidas dicas que podem ser aplicadas tanto na vida corporativa como na pessoal. Confira!

Dica 1 – Escolha uma agenda

É impossível administrar seu tempo com base na memória. Por isso é preciso escolher uma ferramenta que seja um local centralizado para armazenar seus compromissos, tarefas, informações, metas e projetos. A escolha dessa ferramenta se baseia no estilo pessoal de cada um. Não existe uma melhor ou pior. A ideal é aquela que você mais se encaixa. Se você for tradicional, as agendas ou planners são ideais. Se você for high-tech existem softwares que são específicos a este propósito. Outra alternativa são as pessoas que são uma mistura entre o tradicional e o high-tech. Neste caso o ideal é utilizar a Internet como meio centralizador das informações e imprimir quando for utilizar sua agenda ou caderno. Existem sites como www.neotriad.com e www.basecamphq.com que atendem estas necessidades.

Dica 2 – Planeje sua semana para ganhar tempo

No domingo (bem antes da hora de dormir), olhe sua agenda da semana e pense em tudo que precisa fazer. Primeiro olhe para seus objetivos, veja que etapas você consegue alocar para fazer na semana. Depois pense nas suas reuniões e antecipe possíveis problemas (se você tem uma apresentação na quarta-feira, providencie uma tarefa na segunda para evitar surpresas). Agora adicione as atividades cotidianas que deve fazer. Pense na duração de cada atividade e não exagere, pois deve sempre sobrar tempo para eventuais urgências que possam aparecer.

Dica 3 – Conscientize seu ambiente de trabalho para conseguir mais tempo

A melhor forma de conquistar mais tempo no escritório é um conjunto de fatores que incluem: planejamento pessoal, organização, definição clara de objetivos e conscientização da equipe. Produtividade é algo que começa dentro de você, com a sua pró-atividade pessoal em suas ações diárias. Uma pessoa mais produtiva ajuda a criar uma equipe mais produtiva e uma equipe mais produtiva transforma o escritório em um ambiente mais eficiente. Converse, em seu escritório, sobre a adoção de estratégias de produtividade e inicie o processo de ajudar a todos a ter mais tempo, mais resultados e mais equilíbrio em todas as áreas.

Dica 4 – Reserve um tempo no seu dia para o imprevisto

Crie o hábito de planejar sua semana e priorizar diariamente o que deve fazer, somando o total de seu trabalho diário. Deixe de duas a três horas não planejadas para eventuais urgências. Dessa forma você terá um dia com atividades importantes e quando eventuais urgências aparecem, entrarão em seu dia no espaço previsto, sem necessidade de um acúmulo extra de trabalho ou grandes surpresas. Quanto mais você se planejar menos urgências você terá no seu dia e as situações fora da programação serão menos frequentes.

Dica 5 – Tarefas grandes ou complexas devem ser reduzidas

Temos a tendência a não fazer coisas com grande duração ou complexidade, para evitar a procrastinação. Então, divida a tarefa grande em sub-tarefas menores. Evite ultrapassar três horas de duração para atividades menores e mantenha essas tarefas bem específicas e detalhadas. Se precisar anote o que deve ser feito como um compromisso na sua agenda, em geral isso ajuda a ter maior comprometimento.

Dica 6 – Utilize a internet para reduzir urgências das compras

Fazer compras e escolher presentes pode se tornar uma grande correria no dia-a-dia. Para evitar essa tendência, faça uma lista dos presentes que precisa comprar e veja que opções estão disponíveis na Internet. A compra por meio de lojas virtuais de confiança reduzem seu tempo em filas e shoppings e ainda pode deixar o presente mais barato.

Dica 7 – Estabeleça objetivos

Aproveite determinados momentos livres para definir objetivos para seus próximos meses. Seja realista, específico, defina atividades que poderão levar a concretização do seu objetivo, defina uma data para realização e defina o quanto custará seu objetivo. Não estabeleça muitas metas, poucos objetivos ajudam você a manter seu foco.

Dica 8 – Priorize seu dia

Priorizar suas atividades diariamente ajudam você a manter seu foco diário, veja os passos para se planejar:

1 – Revisar o dia anterior na agenda e verificar o que ficou pendente para ser priorizado hoje, delegado ou agendado para outra data.

2 – Calcule o tempo de cada tarefa, isso evita que você trabalhe mais que o previsto. Seja realista com cada tarefa e reserve um tempo para eventuais urgências.

3 – Priorize as tarefas, crie uma ordem numérica do que deve ser feito primeiro. Como sugestão priorize as coisas mais rápidas e fáceis, depois as urgências.

Dica 9 – Compartilhe responsabilidades

Quando chegar períodos de grandes agitações no calendário nacional como datas comemorativas, faça uma lista prévia das principais atividades que devem ser feitas (como compras, supermercados, encomendas, lembranças, etc) e compartilhe com as pessoas na sua casa. Compre um quadro branco e escreva a atividade, data e responsável. Envolver todos no processo ajuda a comprometer a família e evita deixar uma ou outra pessoa sobrecarregada.

Dica 10 – Mais tempo. Mais dinheiro.

Tempo e dinheiro são desejos padrões de qualquer ser humano, que tal começar o próximo ano com os dois? Aproveite o espírito de promessas de fim de ano e compre um livro sobre cada tema ou faça um curso respectivamente. Esses momentos inspiram o planejamento e a adoção de novos hábitos, o que ajudará a sua leitura a ter mais resultados. A dica é válida como sugestão de presente também.

Dica 11 – Organize seu ambiente

Ambiente bagunçado é um convite para a improdutividade. Reserve um tempo para organizar cada ambiente da sua casa e escritório, evite querer organizar tudo em apenas um dia (isso torna-se cansativo e faz você desistir no meio), crie um “organograma” no papel com sua forma de organização e siga esse mapa, assim ficará mais fácil de localizar e organizar suas informações nos seus ambientes. Jogue fora o que não precisar, utilize pastas transparentes etiquetadas para organizar sua papelada.

Dica 12 – Saiba dizer não

A agenda de um executivo em geral concentra um volume de atividades imprevista muito grande. Se você tiver o perfil de aceitar todas as atividades que os outros pedem, essa situação ficará ainda mais grave. Aprenda a planejar muito bem seus dias e dizer não quando não puder fazer algo. Se você aceitar tudo, sua agenda ficará lotada com prioridades de terceiros e sobrará pouco tempo para você cumprir aquilo que planejou.

Dica 13 – Reserve um tempo para você

Aproveite um período para cuidar da pessoa mais importante e mais negligenciada da sua vida: você! Em geral temos tempo para todas as pessoas importantes, mas deixamos de lado um tempo para refletirmos sobre nossos objetivos, nossa missão, para fazermos atividades para aumentar nosso equilíbrio, melhorar nossa saúde e para nos alinharmos com nossas crenças e fé.

Dica 14 – Organize seus emails

Evite deixar emails pendentes ou uma caixa de entrada lotada. Reserve um tempo na sua agenda para liberar sua caixa de entrada, deixando apenas emails que você está trabalhando ou que estão pendentes com outras pessoas. Para organizar seus emails pense sempre em três ações possíveis: lixo, armazenar em uma pasta ou criar uma ação para este e-mail (tarefa ou compromisso).

:: Christian Barbosa, Especialista em gestão do tempo e produtividade. Diretor executivo da Triad Consulting, empresa de consultoria e tecnologia especializada em gestão do tempo e produtividade empresarial.

http://www.triadps.com/

Autor dos livros: A Tríade do Tempo, Você dona do seu tempo, Estou em Reunião, Mais Tempo Mais Dinheiro.

Gerenciamento de Mudanças Organizacionais

"Nada é mais difícil do que a introdução de uma nova ordem. O inovador tem como inimigos todos aqueles que se saíram bem nas condições antigas, e seus defensores são aqueles que podem se sair bem em novas condições."

Nicolau Maquiavel, 1513 D.C.

Em janeiro desse ano, escrevi sobre 3 competências importantes e as traduzi para os 3 pontos de maior sucesso e maior impacto – os sweet spots – para os IT Leaders em 2010: liderança, gerenciamento da informação e gerenciamento de mudança.

Releia em:

http://carloshenriquecadinha.blogspot.com/2010/01/ti-os-sweet-spots-da-profissao-de-ti.html

Atemo-nos muito e ouvimos repetidas vezes sobre a facilidade ou não de se adaptar as mudanças. Mas aqui iremos tratar da gestão de mudança, ou seja, você como líder de um processo de mudanças organizacionais visando maior eficiência e produtividade e precisando vencer a barreira: necessidade (competitividade + eficiência e  produtividade) versus resistência (pessoas + cultura).

:: Conceito:

As organizações devem mudar para se manterem atualizadas com as variações ocorridas no ambiente ao seu redor. A vantagem das mudanças é a organização poder usar as melhores práticas para maximizar sua eficiência e produtividade, além de alcançar ou ultrapassar suas metas organizacionais.

A paralisação ou o congelamento da organização provoca o acúmulo de mudanças necessárias, o que ocasionará uma crise. O gerenciamento contínuo das mudanças minimiza os riscos, além de permitir que a organização colha benefícios.

As pessoas resistem às mudanças. Seja devido à inércia ou ao medo do desconhecido, as pessoas, em geral, opõem-se ativamente às mudanças ou, pelo menos, as realizam lentamente, em um ritmo que consideram administrável. Para mudar uma organização, é preciso entender essas forças e canalizá-las para que dêem espaço às mudanças, em vez de se oporem a elas.

De forma bem simplificada, encaramos as forças da mudança como uma fórmula:

sofrimento + vontade = mudança

Essa fórmula parte do princípio de que as mudanças são essencialmente impulsionadas pelas emoções.

Sofrimento e vontade são as forças que nos impelem a efetuar mudanças e a aceitá-las. O sofrimento é o elemento catalisador para iniciar a mudança. Enquanto a vontade é a força que nos empurra em direção a uma meta.

Uma transição bem-sucedida envolve o conhecimento e o domínio do nível perceptível de sofrimento e a vontade de obter a uma solução. Isso é o que podemos chamar de gerenciar os problemas e vender as soluções.

O primeiro identifica e comunica o problema real e o motivo da necessidade de mudar. Algumas vezes, encontrar a causa original de um problema pode ser muito difícil, mas em última análise, é muito valioso para iniciar a mudança. Em nossa experiência, verificamos que a causa original de muitos problemas é o processo, ou melhor, a ausência de processo.

A resposta aos problemas envolve duas atividades - a venda de soluções e o planejamento de transições. Não basta descrever a meta ideal. Para definir uma solução, você também precisa de um caminho que o conduza do ponto atual até essa meta e no qual alguns itens intermediários têm que estar claramente definidos.

:: Os Agentes de Mudança

As mudanças não acontecem apenas porque o gerenciamento assim o quer. É preciso identificar os agentes de mudança - o conjunto de pessoas que assumirão a missão de fazê-la acontecer.

Os agentes de mudança devem entender o elemento de sofrimento, formular a natureza real do problema e informá-la à organização para que ela tome conhecimento de sua própria situação. Em seguida, os agentes de mudança deverão formular e descrever tanto a meta quanto o caminho para alcançar essa meta e, mais uma vez, informá-los às várias áreas da organização.

Esse é um comunicado complicado. É muito fácil fazer generalizações sobre problemas e soluções. "Todos devem ser parte atuante da equipe " é uma generalização sobre como as pessoas devem agir. Contudo, não é suficiente para impulsionar uma mudança.

Para provocar uma mudança, os agentes - os campeões - devem comunicar-se em termos de atividades tangíveis e quantificáveis.

Para ilustrar os níveis de abordagem, veja uma analogia com a visão que um piloto de avião tem do solo em diversas altitudes:

:: a 9.000 metros de altitude

> possibilidade de visualizar somente o problema, ou até mesmo os sintomas dos problemas, mas não a solução.
"O grupo de desenvolvimento não tem conhecimento suficiente da tecnologia de objetos."

:: a 6.000 metros de altitude

> solução em nível alto, ainda há poucos elementos concretos para iniciar uma ação.
"É preciso melhorar a comunicação entre as equipes."

:: a 3.000 metros de altitude

> as ações são específicas, mas não há qualificação de escopo.
"Crie um modelo de casos de uso para capturar os requisitos funcionais da próxima geração do sistema."

:: No solo

> solicitações concretas, as ações e as medições são comunicadas. Nesse nível, você sabe exatamente o que a organização precisa fazer.
"O design de cada subsistema conterá de 1 a 3 diagramas de classe, com umas 7 a 10 classes."

Naturalmente, o nível correto dependerá de quem receberá a mensagem. O valor real de um agente de mudança é poder entender a solução geral e, em seguida, articular cada passo usando uma linguagem realista e concentrar-se em uma mudança de cada vez.

Para implementar um Plano de Mudança com sucesso, a organização deve:

> Identificar os agentes de mudança nos vários níveis da organização.

> Planejar a mudança em pequenos passos razoáveis e mensuráveis.

> Comunicar as mudanças usando linguagem realista e apropriada ao nível da organização.

:: A Lição das Pulgas  

Duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra:

- Sabe qual é o nosso problema? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí nossa chance de sobrevivência quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas.

Elas então contrataram uma mosca como consultora, entraram num programa de reengenharia de vôo e saíram voando. Passado algum tempo, a primeira pulga falou para a outra:

- Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele. Temos de aprender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente.

Elas então contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu... A primeira pulga explicou por quê:

- Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos de aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez.

E então um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen.

Resolvido, mas por poucos minutos.... Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar.

Foi aí que encontraram uma saltitante pulguinha, que lhes perguntou:

- Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica?

- Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século XXI. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento.

- E por que é que estão com cara de famintas?

- Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar.

-E você?

- Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sadia.

Mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer, e perguntaram à pulguinha:

- Mas você não está preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia?

- Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.

- Mas o que as lesmas têm a ver com pulgas. quiseram saber as pulgonas...

- Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas. Mas, em vez de dizer para a lesma o que eu queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro e então ela me disse:

"Não mude nada. Apenas sente na nuca do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança".

Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a GRANDE MUDANÇA é uma simples questão de reposicionamento.

Encare as mudanças. Sucesso,

 

Carlos Henrique Cadinha

SENAC promove o Road Show de TI 2010

:: Road Show de TI 2010 aborda temas inovadores e apresenta as principais tendências do mercado

De 22/3 a 28/5/2010, o Senac promove o Road Show de TI 2010 em diversas unidades do interior e da capital do Estado de São Paulo. As atividades são gratuitas, exceto as oficinas do Senac Jabaquara e Limeira e voltadas para estudantes do ensino médio, técnico e superior da área de tecnologia da informação e demais profissionais do setor.

A proposta do evento é mostrar ao público temas inovadores e as principais tendências do mercado. As palestras e oficinas abordam temas relacionados às áreas de computação gráfica, internet, desenvolvimento de sistemas, gestão em TI e redes e infraestrutura.

Em razão da qualidade de seus cursos, o Senac tornou-se referência no ensino de tecnologia da informação, tanto que reúne importantes marcas parceiras para a realização do Road Show de TI 2010, como Microsoft, Adobe, Cisco, Corel, Furukawa, PMI, Oracle, Linux Magazine, Telsinc e LPI, que fornecem renomados palestrantes.

Com quase 150 atividades ligadas ao tema, a expectativa do evento é atender cerca de 10 mil pessoas nas unidades do Senac.

Conheça o Senac SP e saiba onde as atividades acontecem e como se inscrever.

http://www.sp.senac.br

Brasil Empreende Mais - Global Monitor Entrepreneurship (GEM)

“Com o crescimento recente e a melhoria nas instituições nacionais, o Brasil tornou-se um lugar com mais oportunidades para empreender do que os EUA”

:: A crise econômica mundial, sentida com mais intensidade no Brasil em 2009, quando o Produto Interno Bruto caiu 0,2%, não diminuiu a vontade de o brasileiro empreender. Na verdade, ela cresceu de forma qualitativa, uma vez que os negócios gerados por oportunidade (quando a pessoa toma a decisão) superaram os por necessidade (quando é a sua única saída). É uma boa notícia, ainda mais quando se descobre que nos Estados Unidos a crise produziu efeitos contrários no empreendedorismo.

www.gemconsortium.org/about.aspx?page=pub_gem_global_reports

Os dados da pesquisa Global Monitor Entrepreneurship (GEM), divulgados nesta terça-feira (6 de abril), mostram que houve um inédito descolamento entre a evolução do PIB brasileiro e a taxa de empreendedorismo em estágio inicial. De 2002 até 2008, as duas curvas seguiam paralelas. Em 2009, não. No ano passado, o PIB caiu, mas o número de empreendedores cresceu.

O relatório GEM Brasil, produzido pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade, levanta duas hipóteses para explicar esse descolamento. A primeira é que a crise atingiu setores mais dependentes de investimento (entre eles, os financiamentos externos, que escassearam) e de máquinas e equipamentos.

A indústria serve de exemplo. Mas para quem empreende planejando um novo serviço, baseado em uma nova ideia ou enxerga uma oportunidade para seu negócio, essas variáveis pesam menos. E a segunda explicação é que a crise teve efeitos negativos no emprego, que no Brasil crescia nos anos anteriores em ritmo acima da média. Pessoas desempregadas, muitas vezes, acabam empreendendo por necessidade.

Nos Estados Unidos, o que se deu é que houve uma drástica redução dos empreendedores por oportunidade, de quase 4 pontos porcentuais, e uma ligeira elevação nos por necessidade. A queda geral da taxa de empreendedorismo inicial entre os americanos caiu mais de 3 pontos porcentuais, atingindo os 8%. No Brasil, essa taxa foi de 15,3%, recorde desde o início da série histórica de dez anos. “Com o crescimento recente e a melhoria nas instituições nacionais, o Brasil tornou-se um lugar com mais oportunidades para empreender do que os EUA”, assinala o relatório.

Assista o Vídeo completo de Apresentação do Relatório GEM Brasil

http://webcast4.isat.com.br/Player/Player.asp?Palestra_ID=1671

GEM Brasil é destaque no mundo

:: O Brasil foi homenageado com a Medalha de Prata por suas contribuições ao trabalho global desenvolvido pelo Projeto GEM, em especial pelo impacto dos dados da pesquisa junto ao poder público, à mídia, aos parceiros e ao público em geral. Os patrocinadores mundiais do projeto – Universidad Del Desarrollo, Babson College e Reykjavik University – foram condecorados com Medalhas de Ouro. A homenagem aconteceu durante o Encontro Anual do GEM, realizado em janeiro, em Santiago do Chile, quando o Brasil também foi referendado pelos dez anos de participação ininterrupta no GEM.

Representaram o Brasil no evento, a coordenadora do Projeto GEM Brasil e membro da diretoria do GEM Internacional (Gera Board), Simara Greco e o técnico do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP) que também faz parte da equipe GEM Brasil, Romeu Friedlaender Jr.

O encontro anual do GEM é um mix de eventos de mídia, reuniões de planejamento e tomadas de decisões estratégicas, e esta foi a primeira vez que aconteceu na América Latina, o que, segundo Simara, “é uma conquista para nós, pois o GEM produz índices usados no mundo todo, mas a América Latina é referência para outros países no que se refere a empreendedorismo”.

Presente no encontro, o ministro das Finanças do Chile, Andrés Velasco, afirmou que a recuperação econômica do país depende da criação de empresas, e que governo tem como ponto chave o apoio a empresas emergentes e o investimento na educação básica. Da mesma forma, o Reitor da Universidade Del Desarrollo, Ernesto Silva Bafalluy, defendeu o empreendedorismo como soma de entusiasmo, trabalho e inovação.