BLOG Café Empreendedor


por Carlos Henrique Cadinha e CHC® Escritório de Inteligência em Negócios Ltda.


Uma pausa para um cafezinho e conversarmos sobre Gestão Empresarial, Administração de Vendas e Empreendedorismo.


A CHC Ein atua no desenvolvimento de negócios e consultoria focada na abordagem comercial estratégica. Para os novos empreendedores, avalia e desdobra novas idéias visando transformá-las em negócios de sucesso, através do desenvolvimento completo do Plano de Negócios, sua validação, captação de recursos, implementação, operações e consultoria.

Development consulting business focused approach and strategic. For new entrepreneurs, develop study ideas for turning them into successful businesses, by developing the Business Plan, its validation, fundraising, implementation, operations and consulting.


Carlos Henrique Cadinha - CHC Ein
CHC Office of Business Intelligence Ltd.

Dono, Consultor e Parceiro de Negócios para desenvolvimento de novos mercados.
Owner, Consultant and Business Partner to develop new markets.

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"Para ter um negócio de sucesso, alguém, algum dia, teve que tomar uma atitude de coragem" Peter Drucker

sábado, 6 de fevereiro de 2010

O Planejamento e Pensamento Estratégico sob o prisma da Cultura Organizacional


Existe hoje uma questão fundamental no contexto da formulação estratégica nas organizações: as definições e desdobramentos estratégicos serão mais bem conduzidos por um processo de planejamento ou de pensamento estratégico?

A estratégia empresarial pode ser planejada, a partir de um processo estruturado, onde os principais líderes empresariais devem fazer as perguntas certas, discutir as respostas encontradas, buscar o consenso, decidir como competir a partir dessa análise planejada e formalizar as estratégias no plano estratégico ou plano de negócios.
Onde ficam a intuição e criatividade, necessárias, diria mais, imprescindíveis, em face de dinâmica do mundo globalizado ?


A Cultura do Planejamento Estratégico


No processo do planejamento estratégico a palavra chave é análise, ou seja, o desmembramento dos principais aspectos relacionados com a estratégia empresarial em várias partes. O objetivo é conhecer a natureza da organização, suas intenções estratégicas, objetivos de longo prazo, seu ambiente de competição, fatores externos e internos e, então, traçar objetivos e metas de médio e curto prazo e os correspondentes planos de ação.
Considerando que a análise do ambiente competitivo, com seus aspectos externos e internos à organização foi bem conduzida, e que as hipóteses de causa e efeito no detalhamento de planos de ação para o dia-a-dia foram corretamente estabelecidas, a implementação desses planos deve levar à realização dos objetivos estratégicos.


O que pode ser questionado neste processo, digo, quais os riscos ?


Um planejamento formal, com ações previamente estabelecidas, pode levar a organização na direção errada, particularmente num mundo onde a mudança das condições de competição é ato contínuo. Mas, como provocar as mudanças necessárias na organização sem que planos formais de ação possam ser implantados e monitorados? As ações planejadas para médio e longo prazo, não podem ser consideradas “decisão tomada” que, portanto, não será mais questionada, e assim “a ordem é: cumpram-se os planos”. De fato, o plano estratégico formalizado e rígido deve ser alvo de revisões sistemáticas, seja para a confirmação ou para o realinhamento dos objetivos, metas e ações.


A Cultura do Pensamento Estratégico


No processo do pensamento estratégico a palavra de ordem é “síntese”, ou seja, a reunião de elementos concretos e abstratos em um todo, que trata da complexidade de um grande volume de informações, assume que os riscos inerentes são naturais e, assim, faz uso de intuição para a tomada de decisão e de criatividade para o desenvolvimento de novas abordagens para problemas antigos. Para esta escola, ter estratégia significa ter consistência de comportamento ao longo do tempo.
Os adeptos do pensamento estratégico consideram que frente ao dinamismo do mundo atual é preciso pensar adiante, bem como realizar adaptações ao longo do percurso, e que isto é muito difícil num processo de “planejamento formal”. Para eles, não existem estratégias puramente deliberadas e planejadas. Assim, a realização dos objetivos estratégicos só será alcançada com uma formulação estratégica fundamentada em diretrizes gerais, mais estáveis, e com planos de ação para o dia-a-dia emergindo ao longo do caminho.


Qual o risco deste processo?

Ao deixar para definir planos de ação na medida em que as demandas surgem, mesmo que alinhadas por diretrizes gerais, a organização pode especializar-se em “apagar incêndios”, confiando demasiadamente em sua capacidade de provocar as mudanças organizacionais com vistas à realização da estratégia, processos demorados, com alto grau de resistência interna.
Pode até mesmo perder o foco estratégico ao longo do caminho. A cada mudança percebida, novas decisões são tomadas e novos planos de ação são encaminhados para manter o alinhamento da operação com as diretrizes estratégicas gerais, num processo de controle e aprendizado contínuo.


Afinal, planejamento e pensamento estratégico são opções distintas?


Podemos abrir mão de um processo em favor do outro, para maximizar os resultados?


Podemos concluir que a resposta à questão “planejamento ou pensamento estratégico?” não passa pela escolha de uma ou outra escola de formulação de estratégias. Não existem, de fato, divergências nas duas escolas. A maximização dos resultados exige o desenvolvimento da “cultura estratégica” na organização, estabelecendo e amplificando a atenção de todos para questões estratégicas nos acontecimentos diários, promovendo a consistência de comportamento em longo prazo e a estruturação de um sistema estratégico, facilitando a definição e o controle de um curso de ação para o futuro.


Ao desenvolvimento da “cultura estratégica” podemos associar a escola do pensamento, e à estruturação do “sistema estratégico” a escola do planejamento.

Antigos Conceitos Para 2010 Novas Expectativas

Apesar do final das férias, as notícias são boas para que está retornando ao trabalho. Pesquisa realizada pelo Banco Central aponta um crescimento de 5,20% para o PIB e de 8% para a produção industrial. Ótimas perspectivas para 2010, o qual promete muito trabalho.
A sua empresa certamente passou por reestruturações em 2009, adotando diversas ações restritivas para se adequar a um ano de crescimento zero. Demitiu, cortou custos, reduziu investimentos e diminuiu margens foram à tônica do ano que, para muitos, é melhor esquecer.
Face à dicotomia dos cenários, é hora de parar e analisar se a sua empresa está preparada para aproveitar as oportunidades de crescimento a partir de 2010. Talvez o cinto tenha sido apertado demais.

Determinar até que ponto soltá-lo será a grande dúvida. Empresários e executivos escaldados talvez prefiram uma dose maior de cautela, pelo menos neste primeiro trimestre.
No campo da cautela e canja de galinha, o interessante será usar de um conceito antigo, porém totalmente aderente a esse momento de “preleção estratégica corporativa”.
Falo dos 4Ps de Marketing: produto, preço, promoção e ponto de venda.



Vale exercitar, é simples e você já conhece:

Produto

Faça uma revisão de suas principais linhas e dos produtos que as compõem. Vendas acumuladas, crescimento e margens de contribuição são bons indicadores. Uma análise simples poderá apresentar possibilidades de consolidação de linhas e cancelamentos de produtos. Uma menor quantidade de itens ajudará a diminuir os custos e estreitar o foco.

Preço

Uma vez definidas as linhas e produtos remanescentes, é hora de ajustar os preços. Analisar os produtos concorrentes e substitutos disponíveis no mercado é prática saudável, consistindo no primeiro passo. Montar uma tabela comparativa, atualizando os preços é um método eficiente e simples para este fim.
A comparação trará os já conhecidos produtos nos quais a concorrência é mais agressiva: os pães quentes do setor. Baixas margens e alto volume de faturamento. O prêmio está muitas vezes escondido em acessórios, complementos ou itens de baixo giro ou valor relativo. A velha estratégia do sanduíche + batatas fritas + refrigerante.

Ponto de venda

A revisão dos produtos e preços poderá afetar sua estratégia de canais atual. Quem sabe não seja a hora de tirar seu projeto de e-commerce da gaveta. Caso seu produto ou serviço exija parceiros - distribuidores, revendedores, desenvolvedores, lembre-se que eles também farão sua análise dos 4Ps, podendo encontrar alternativas mais atraentes.

Promoção

É certo que a água voltará às torneiras. Escassa, talvez em pingos, até que a situação se normalize. Os executivos de marketing, acostumados às épocas de vacas gordas, precisarão de muita criatividade para literalmente "tirar leite de pedra". Entretanto, trabalhado em conjunto com um bom mix de produtos, preços alinhados e canais motivados, poderá certamente, atuar como o diferencial competitivo de sua empresa.


Vamos combinar o seguinte: no balanço do 1S10 iremos voltar a esse post e dar uma nota pro seu conteúdo "holístico artesanal".

segunda-feira, 1 de fevereiro de 2010

IT Leaders do Brasil - Existe espaço para evoluir ?


Executivos brasileiros de tecnologia demonstram grandes virtudes, mas precisam melhorar pontos como inovação e estratégia.


O Brasil é conhecido por gerar executivos de destaque e que se tornam referências no mundo. Isso se deve aos muitos anos de instabilidade econômica pelos quais o País passou, que tornaram a gestão de empresas algo muito complexo e desafiante.

Os executivos nesses ambientes foram obrigados a se desenvolver muito rapidamente, tendo que ser flexíveis, pensar rápido, tomar decisões com pouquíssimas informações e lidar com o imponderável todos os dias. Como diz o ditado, “mares calmos não fazem bom marinheiros”.

Na área de TI, vivemos muitos anos com o mercado fechado, o que também exigiu dos gestores muita criatividade para atender as áreas de negócio, não contando com as tecnologias de ponta existentes em outros países. Muitos gestores de TI do Brasil também são reconhecidos internacionalmente. Não é raro encontrar CIOs brasileiros sendo responsáveis pela operação de vários países.

O que a IDC observa é que realmente os executivos de TI brasileiros têm virtudes que os destacam no mundo, como a flexibilidade, cordialidade, conhecimento técnico e criatividade. Porém, há muitos pontos ainda que necessitam ser trabalhados.

Em uma pesquisa informal que a IDC realizou com fornecedores de TI no Brasil, foi perguntado qual o percentual de CIOs brasileiros que hoje pensam estrategicamente e têm um papel muito relevante no processo de inovação e geração de diferencial competitivo das empresas. As respostas foram consensuais e convergiram para algo como 25%. Ou seja, aos olhos de muitos fornecedores, apenas um quarto dos seus clientes tem CIOs realmente estratégicos. Afinal de contas, quão bons são os CIOs no Brasil?

A premiação IT Leaders é uma ótima oportunidade para trazer luz a esse tema. Centenas de gestores de TI participaram de uma pesquisa que avaliou características tais como gestão de pessoas, pensamento estratégico, o papel de TI na inovação da empresa, gestão de TI propriamente dita, experiências e etc.

O que se pode observar é que o Brasil conta com muitos CIOs de destaque e que não ficam a dever nada aos melhores gestores do mundo. Porém, de maneira geral, ainda há muito espaço para melhorias na gestão de TI no País. Na média, os respondentes atingiram somente 30% das notas máximas em cada uma das áreas pesquisadas.

Apesar de não termos uma base de comparação com outros países, uma vez que não foi realiza uma pesquisa com a mesma metodologia fora do Brasil, este índice, em uma primeira análise, parece baixo. Obviamente, atingir as notas máximas requereria a perfeição, que dificilmente um humano seria capaz de realizar. Mas certamente há áreas onde os gestores terão que colocar mais atenção.

Uma delas é a área de inovação. Ainda verificamos que TI em muitas empresas participa reativamente do processo de inovação. Outras áreas que necessitam de melhorias são comunicação de TI , a medição de qualidade e governança de uma maneira geral. A maioria das empresas pesquisadas ainda tem uma maturidade relativamente baixa nessas áreas. Isso não representa necessariamente uma má notícia, pois pudemos observar uma enorme evolução na postura e capacitação dos gestores de TI nos últimos 10 anos no Brasil.

Apesar da média não ter sido muito alta, há várias empresas que tiveram destaques positivos, e que possuem CIOs que estão fazendo a diferença. Infelizmente não dá para premiar todos os executivos que estão muito acima da média, pois há muitos no Brasil.

Houve diversos casos onde a disputa foi apertada, o que talvez tenha gerado espaço para algumas injustiças na premiação. Mas, certamente, os que não foram contemplados estão sendo reconhecidos dentro de suas empresas. Mais cedo ou mais tarde, eles também levarão algum prêmio IT Leaders.


Conheça os IT Leaders 2009 em cada categoria

- Agronegócio e Mineração - Renato Braga Nunes

- Comércio - Jair Lorenzetti

- Educação - Nivaldo Marcusso

- Finanças - Laércio Albino Cézar

- Governo - Eduardo Kenzi Antonini

- Indústria (Alimentos e Bebidas) - Fernando Brocaneli

- Indústria (Automotiva/Autopeças) - Claudio Martins

- Indústria (Manufatura) - Jedey Miranda

- Indústria (Bens de consumo) - André Doro

- Indústria (Farmacêutica) - Vera Marques

- Saúde - Neuza Ferreira da Rocha

- Serviços - Marcelo Tort